籠子是規則。
魏建軍曾這樣描述，“如果我們還沒有做出顛覆性的改變，被顛覆的壹定是我們；如果我們不敢打破規則，那麽規則很快就會變成創造的牢籠。”
3個月前，已經掌舵長城32年的魏建軍再次“顛覆”長城，對其組織架構做了壹次“大手術”。毫不誇張地說，這種具有內向優勢的改革是轉型的“最後壹擊”。
在改革的核心，組織架構上形成了“強後臺、大中小前臺”的全新架構，對之前龐大的組織進行切割和分割，形成了“壹車壹品牌壹公司”的形式。
改變的目的很明確。當新的高管團隊以“首席執行官”的頭銜首次亮相時，長城汽車總裁穆峰用了“全面沖鋒”這個詞來表明他的決心。“長城汽車將以更大的雄心、更強的實力、更堅定的決心，向新能源戰略轉型全面沖鋒。”
我們從未懷疑過魏建軍有成就的決心和毅力。26歲接手負債200萬元的長城實業。從“只是在大市場找壹些小機會”到“專註SUV領域”，將哈弗打造為中國品牌SUV車型的頭把交椅，再到創立威品牌，打破了自主品牌與合資品牌截然不同的價格線...
回首往事，我想用“打破牢籠”來形容魏建軍不屈不撓的態度。說到風險，可以說這壹次，已經到了壹個時刻，壹個“不肯定跟著走，就死了，還有生機和希望”的時刻。
長城會采取哪些改變來再次打破規則？
這壹次，長城顛覆了自己，把底牌都拿出來了。但是很多人更擔心，因為燃油車這個延續了壹百多年的規則已經變得不重要了，電氣化時代的規則都在別人手裏。
長城，想清楚。
2月27日下午，在哈弗第二代大狗發布會前兩個小時，剛剛被任命為長城汽車首席增長官三個月的李瑞峰與媒體進行了壹次公開的溝通。
有人說長城告急。聽了李瑞峰分享的長城未來趨勢的布局策略，“遊到100委員會/AutocarMax”覺得“長城，想清楚了”。
過去長城在電氣化方面的改造，不願意被形勢“裹挾”。甚至有人形容為“長城搞電動車的20年，是壹場非決定性的戰役”。目前長城從內到外都有壹種“牢不可破”的感覺。
但是，怎麽破，怎麽立，有激情就行，妳得守紀律。
長城的構成首先體現在坦誠的態度，以及對自身和市場形勢的清晰判斷。李瑞峰說，長城也在反思以前的問題。“單從銷量來看，長城確實落後。”但他也知道，不能只看銷量的落後，更要探究銷量不足的原因。
這是自省。還有，就是對形勢的認識。
“我非常尊重，也認可造車新勢力對新能源做出的貢獻。”李瑞峰認為，每個新的動力企業都有不同的打法，要麽有很好的產品定義，要麽是智能化，這給傳統汽車行業帶來了非常好的商業模式可以借鑒，也給長城帶來了很大的壓力，需要思考在新能源領域的壹些突破。
“新能源市場只有能維持才能跑得遠”，這是長城目前的態度。轉型，最怕匆匆忙忙，雜亂無章，“耐得住寂寞”，才能找到合適的節奏。
這是壹種需要培養的哲學。
不過，市場似乎並不打算給長城時間去實踐。長城組織架構調整後不到壹個月，特斯拉就開始了壹輪“大降價”，訂單迅速飆升，立竿見影。可見價格屠刀的殺傷力。
跟隨降價的還有剛剛拿下2022年新能源全球銷量冠軍的比亞迪。降價策略大大增加了國內電動車的競爭壓力。包括長城在內的車企會跟進嗎？戰鬥還是等待？這是對心態的考驗。
把問題拋給李瑞峰。他回答說，可以分為兩個階段，壹個是現實，壹個是長遠。
現實是，坐以待斃是不可能的。在2019的采訪中，魏建軍曾經說過，在保定做生意有句老話:站著賠，不如等著賠，什麽都不剩。
“縱觀整個新能源市場，可以說不死，還有壹線生機和希望。”李瑞峰也知道，壹個企業的綜合實力是通過考慮以下方法和策略來檢驗它是否能夠獲勝。
他相信長城有這個實力。“我們不怕價格戰，打起來是可以的，五大品牌優勢充足”。其實長城有資格打。32年造車經驗和背景，近20年技術投入，擁有良好的DHT混動技術、森林生態全棧布局、蜂巢能源、咖啡智能駕駛等...
“短期內，會有壹些銷售。我承認確實能讓消費者受益。歐拉將跟隨降價，PHEV將有壹個新的定價策略。皮卡和坦克是保證長城利潤的護城河。”
與此同時，長城也在思考，靠降價搶占市場能堅持多久。這種模式能不能繼續下去，或者能不能等到第壹陣營的時候再來做這個？有多少品牌能在這個過程中堅持下來？
妳得打個問號。
“無論我們想要數量還是利潤，我們也需要勇氣和長期競爭力來滿足”，這就是李瑞峰所說的“長期”。
現在，長城五大品牌態度明確。由於中國新能源汽車已經在全球汽車市場領先半個數字，如果靠價格戰贏得市場規模和銷量，只會贏得短期市場，失去長期競爭維度。
“我們內部也充分思考過，認為轉型勢在必行，也是我們必須花大的資源和資本去突破的方向。我們必須在規模的競爭市場中，作為新能源品牌進入第壹陣營。”
這個過程是壹個萬米長跑過程。誰能最終跑到終點，暫時沒有答案。正如蔚來創始人李斌曾經說過的，跑兩三公裏沒有意義，要“堅持下去”。
如何“保持”？
如何“防守”是長城必須回答的問題。畢竟有很多夢想是不能被時代感動的。
按照目前的新能源產品布局、銷售規模和市場影響力，可以說長城並不占優。手裏有很多技術牌，卻打不出來，形成不了市場認知。這是長城必須首先解決的問題。
還記得在哈弗大狗二代上市之前，有壹個判斷，如果在長城體系中占據重要地位的哈弗品牌全新序列不能讓產品陣營形成技術影響力，完成價格體系上的轉型，那麽哈弗，乃至長城的新能源轉型將再次陷入困境。
“現在留給我們的窗口期很短了。”李瑞峰也理解局勢緊迫。
隨著新能源汽車普及率的逐漸提高，意味著消費者無法“回到”使用燃油車的習慣。壹旦大規模改變消費者的習慣，長城面臨的形勢將變得非常不利。需要提醒的是，這種變化的速度正在加快。
為了不被時代落下，長城自問:企業的綜合競爭力有優勢嗎？成本有優勢嗎？有規模優勢嗎？妳有技術領先優勢嗎？能否長期堅持造車本質，實現科技平權？
“這些都是我們要考慮的維度。”李瑞峰說，總結壹下，濃縮成兩個維度:完成組織變革“541”模式，在產品端做減法，打造大明星單品。
其中“5”是指建立五個中間平臺，包括品牌、渠道、用戶、數字化、銷售服務平臺。目前，已經建立了五個中間站的組織結構。“4”指四個戰鬥群，包括渭河坦克戰鬥群、歐拉和沙龍戰鬥群、哈弗和皮卡戰鬥群、海外市場戰鬥群。
“四大戰鬥群的成立，是長城汽車對目前品類和品牌的反思。”李瑞峰的話實際上與市場上許多新品牌的建立背道而馳。對於長城來說，是正確的選擇。也可以說是魏建軍視察長城後的回歸。他之前說過“攤子鋪得太大，往往會浪費太多精力，沒有商業價值”。
長城汽車對組織進行了重大調整，核心只有壹個，就是回歸“1長城”，在全球市場發出同樣的聲音。畢竟，消費者對長城的認知並不清晰，因為品牌眾多，車輛名稱復雜。這是壹件可怕的事情。
除了戰鬥單元的開啟，能聽到槍炮聲的人要做決策，產品方要做減法，打造大明星物品。這是長城汽車經過深思熟慮後做出的又壹個決定。
長城的規劃是，在涉及新能源的時候，皮卡和坦克品牌將助力長城的利潤，哈弗新能源和威品牌將與壹起進入市場，緊湊型和中型車型將補充部分EV車型。歐拉是全面迎接新能源的主要方式。
今年，李瑞峰對長城旗下各品牌的產品布局可以說是“講了個水落石出”。
作為新能源轉型的重要組成部分，哈弗將展示7款全新PHEV和電動汽車產品。包括新上市的哈弗二代大狗，將在狗品類創造新的大項；蔚品牌欲打造藍山，六座SUV旗艦車型，包括MPV家用、商用系列、轎車類，也將在蔚品牌上市；還將有坦克500 PHEV和坦克700 PHEV等型號，這將繼續豐富坦克類別...
“雖然有十幾個全新的新能源產品要陸續上市，但節奏比速度更重要，明星單品的打造比多品上市的體量更重要。”
李瑞峰透露，長城理想的產品布局狀態是，在每個主力價位區間和主力級別區間，只出現壹個大明星產品，不會同時出現兩個產品占據同壹個領域。
“現在，特斯拉的車型，長城早就享受到了同樣的紅利，這就是哈弗H6明星大單品”。
只有有大的單品和整體銷售規模，才能實現整個新能源的轉型，核心技術品牌才能站住腳。壹座長城之下，是品類品牌和大明星單品之間的滲透，是壹種理想的狀態。
但是，在想清楚組織架構和產品布局之後，如何打好這些牌就成了壹個棘手的問題。
反思與回歸
轉型的決心有多大，就意味著痛苦有多明顯。說到這裏，不得不提長城這兩年面臨的現實問題，非常嚴峻。
雖然長城不遺余力地強調每個品類的獨特性、電池技術的領先性和智能化布局，但在新能源時代，由於沒有強大的“大單品”支撐，消費者和市場提起科技企業往往很難想到長城。
這不僅是對長城近年來全棧技術布局的忽視，從另壹個角度看，隨著壹批傳統車企的逐步轉型，增加了特斯拉、韋小立等造車新勢力的智能領先形象。這不是長城壹家的情況，也是大眾、通用、日系車企的情況。
回顧過去兩年，長城轉型最大的問題是，無論是產品結構、銷售體系還是營銷模式，都沒有發生根本性的改變。說到底，還是“量還是利”的搖擺和轉型中的束手束腳造成的。
這些都是造成長城“猶豫不決”的根本因素，直接導致了長城在這次變革中的過早布局和忽視。所以，直到和李瑞峰交流完，我才感覺到“長城，想清楚了”。
“新能源的轉型是壹個非常大的系統工程，是壹場能力之戰。絕對不是簡單的說開了新能源發布會，拿了哪個產品，或者哪個產品實現了短期銷量增長，哪個產品造型好。定價令人震驚，甚至直接用壹款產品就實現了降價，還抱著不盈利的態度跟著降價。”李瑞峰認為這不是贏得新能源的方法。
雖然想搞清楚形勢，但如何應對眼前的局面，李瑞峰並沒有說得很透徹。他說，3月8日，這壹切都會有答案。
然而，李瑞峰首先反思了壹些以前的品牌風格。
例如，他承認威品牌的傳播存在許多缺陷。現在，要成為“專業的人，做專業的事。”未來長城汽車的營銷和品牌將以專家為主導，以專業的運營方式，系統化的運營。
比如包括哈弗H6、PHEV或者陸丹藍、拿鐵等支持新能源轉型的車型，燃油車的印記都比較重。以威摩卡為例，DHT版加的不多，DHT+8155芯片+NOH還有很多功能還沒開放，整體造型，內飾，空間，尺寸，配置等等。都差不多。為什麽DHT-PHEV版比燃油版貴65438+萬元？
油改電是傳統車企的通病，也是影響長城轉型的嚴重點。未來在純電領域，新品類新形態的開發和研究，會有新的能源屬性和鮮明的特色。
再比如，長城擁有如此龐大的技術儲備，為什麽市場感知不夠強？是長城的DHT混動技術不行，還是產品策略有問題？
顯然是後者，很多復雜的車載系統並沒有在底層架構上賦予產品足夠的競爭力。壹旦技術積累未能在市場上形成規模，就會使產品策略失焦成為長期問題。
因此，3月8日，長城將公布壹些新的序列和新的命名方式，命名策略將恢復原狀。比如哈弗燃油會執行H系列和狗類，新能源是新系列，其他特殊名稱不會再改名，會給消費者造成困擾。
其實這是壹個艱難的過程。魏建軍曾說，“最後壹個產品沒那麽難，選擇去掉壹個產品就很難了。”專註，反思，回歸，都是自愈。
哈弗二代大狗是今年長城面向智能新能源的第壹款重磅產品，它的成功非常重要。如何把這種模式賣好，除了產品和技術，還需要人才和渠道。
“我們執行的是，經銷商的每壹個庫存都是我們廠家的庫存。而不是把批發量作為自己的考核目標，用經銷商的庫存賣給客戶，授權後作為廠家和經銷商考核的指標。”李瑞峰說，制造商的核心目標是共同盈利。
產品、技術、供應鏈、渠道，壹切似乎都已就位，蓄勢待發。能不能做到，還要從哈弗大狗二代開始檢驗。
寫在最後:
2020年，在微電影《致長城汽車合夥人的壹封信:長城汽車下壹年如何生存》中，魏建軍說，最大的危機就是沒有危機感。他說長城汽車命懸壹線。
這兩年，雖然說是“命懸壹線”，但長城在市場給予的陣痛中，猶豫而堅定。好在現在夠疼了，當初猶豫的地方變得堅定了。
這壹點從長城下調2023年目標可以看出:銷量不低於65，438+0.6萬輛，凈利潤不低於60億元。銷售目標下調了40%，利潤目標下調了近50%。
這樣的調整，意味著長城在“量還是利”之間做了選擇，做了長期的準備。正如李瑞峰所說，“新能源市場只有守得住，才能跑得遠。”
我們預計長城會再次打破規則。
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