2006年4月，招商銀行慶祝其信用卡發行超過500萬張。這個數字的背後，是招商銀行用了三年時間，才最終占據了國內信用卡市場的三分之壹。更令人驚訝的是，招行行長馬魏華宣稱，招行信用卡業務已經開始盈利，利潤“已經超過國際平均水平”，這也打破了“信用卡業務前五年不可能賺錢”的慣例。
作為這壹成績的具體執行者，招行信用卡中心總經理鐘繼偉將此歸功於招行此前對信用卡業務客戶結構的重組。在這種新的客戶結構中，招行打破了原來簡化的客戶群劃分方式，而是根據持卡人的產品生命周期，對客戶進行更細致的分層管理，分別發行學生卡(青年卡)、普通卡、金卡和白金卡。
過去，在客戶導向上，商業銀行與其他傳統業務無異，也習慣性地將客戶群體劃分為高低檔次，保持著“二八法則”的慣性思維。招行信用卡的區別在於對“客戶”進行個性化，而不是分組。他們認為，找到每個客戶過去被忽視的需求，無疑是壹個巨大的長尾市場。
對“個性化”、“客戶力量”和“薄利大市場”的強調是長尾市場的基礎。在社會零售化趨勢越來越明顯的今天，喊了無數遍的“顧客力量”終於開始顯現，“薄利大市場”既是對傳統工業社會商業規範的反叛，也是傳統商家面對長尾市場邁出的第壹步。
對於更多的傳統企業來說，對客戶力量的理解顯然缺乏壹些互聯網公司的敏感。但是不用擔心，這種改變正在到來，不僅是在音樂和數字媒體行業，在整個傳統商業領域都是如此。當然，影響力不等於顛覆。早在“壹卡通”時代，招商銀行就是國內銀行業的第壹家，在大街上擺攤，賣產品，開展立體化的市場活動，這是壹些商業銀行直到現在都沒有的。
招行銷售文化的形成過程，其實是國內商業銀行探索零售銀行業務經驗的壹個縮影。在此之前，國內銀行業務結構以傳統的公司業務為主，企事業單位是銀行的主要客戶，也是通常意義上的“大客戶”，而大量的個人用戶在銀行業長期被忽視。
自2004年以來，商業銀行領域悄然掀起了向零售銀行戰略轉型的浪潮。這背後有政策因素，也有市場環境，但“傳統公司業務開始增長乏力”才是根本動因。
在這個業務板塊，銀行之間的競爭已經嚴重同質化，利潤空間逐漸萎縮。同時，日益成熟和多元化的資本市場使得有資金需求的企業除了向銀行貸款外，還有包括證券市場在內的多種融資渠道，企業客戶在與銀行打交道時的議價能力大大加強。商業銀行幾乎不可能保持公司業務高利差的趨勢，因此直接推動各商業銀行將註意力轉向利潤率高、空間大的中間業務和零售業務。這條“被忽視的長尾巴”將在很大程度上支撐商業銀行未來的增長空間。對此，浦發銀行分管個人銀行業務的副行長張堯林也提到，商業銀行業務的零售化趨勢不可避免，商業銀行建立“零售文化”的時候到了。
在更廣泛的行業中，這種“調整尾部曲線排列”的措施也興起了。在競爭激烈的頭部市場未能尋求理想的增長機會後，壹些企業正在以新的安排方式整合長尾市場。
包括中國移動和中國聯通在內的電信運營商在電信增值業務方面取得了成功。當傳統語音業務的增長遇到瓶頸時，正是增值業務(如彩鈴)的長尾支撐了這些運營商在過去幾年的快速發展。在這場革命中，電信運營商的營銷模式開始從“碎片化”向“平臺化”轉變，將產品和服務打包整合到自己的電信業務“零售網絡平臺”中進行銷售。
“銀行不再是原來的銀行”“運營商不再是以前的運營商”，越來越多的商業單位開始脫離原來的角色定位。在社會化零售的背後，傳統商家也在不斷尋找自己的長尾市場，新的排列方式也總是層出不窮。與此同時，“客戶力量”的重要性也開始在各個行業凸顯出來——無論是銀行還是電信運營商，最終客戶的數量和質量都是壹個零售網絡真正價值的基礎。速達軟件公司稱零售語境的形成是“草根”的勝利。這家為中小企業客戶提供管理軟件的公司，自正式走“低端”路線以來，壹直扮演著企業軟件市場“破壞者”的角色。
在此之前，面向中高端、大中型企業的管理軟件壹度占據市場主導地位。大大小小的廠商，包括SAP和國內的用友、金蝶，在相當長的壹段時間裏，都在有意無意地“貴族化”自己的產品，“拼命”地往大中型企業的市場裏鉆。
導致企業應用軟件產品價格壹直居高不下，預算動輒幾百萬甚至上千萬元。對於那些有需求的中小企業來說，顯然難以承受如此高的價格，使得大量的小企業和個別公司成為管理軟件行業的“大長尾”，遭受冷遇。
2001年，速達公司創始人、現任董事長岑安斌決定將美國Intuit軟件公司的成功模式移植到中國市場——Intuit，成立於1984，是壹家致力於開發個人理財和小型財務軟件的公司。
此時，速達將市場定位在這個“長尾”上。它推出了“幾百元到幾萬元”的多款產品，掀起了管理軟件市場的價格戰，大大拉低了企業應用軟件產品的整體價格，也“逼迫”了不少廠商也進入這壹領域。在這個過程中，速達迅速崛起，成為國內管理軟件的主要品牌之壹。
找到壹條“長尾”後，會發現這條“長尾”背後隱藏著許多“小長尾”。前面的過程可能不難，但要找到“長尾中的長尾”，並將其轉化為商機，並不容易。
Suda也認為市場上有很多長尾。在過去的幾年中，速達壹直專註於“速達3000”產品來爭取市場，但在這個過程中，速達發現壹些潛在的巨大客戶需求會在不經意間被忽略。比如軟件的互聯網應用環境，給壹些低端用戶創造了機會，他們“花幾百塊”就可以通過ASP獲得軟件服務。這個看似很小的業務隱藏著廣泛的用戶群，包括個人理財、財務管理在內的應用軟件市場已經成為“長尾”。
要完成對“長尾中的長尾”的尋找，其實就是回到了“長尾”的原點，即相信“客戶力量”的決定性力量，沿著這個方向去尋找，並不難。
不是反水，是反水。
但“客戶力”並不能決定企業能否盈利。在零售環境中，交易成本的問題變得非常重要，尤其是對於長尾市場。
克裏斯·安德森(Chris Anderson)在2004年提出了長尾理論，該理論強調從傳統上被認為無利可圖或難以盈利的長尾中尋找新的盈利點，而長尾的價值在於“只要存儲和流通渠道足夠大，需求不暢或銷售不暢的產品所占據的市場份額就可以與那少數熱銷產品所占據的市場份額相匹敵甚至更大。”
這句模棱兩可的話，對互聯網公司來說可能更有指導意義，但對傳統商家來說，首要問題是如何降低固定成本。在理論狀態下，如果固定成本可以降低到足夠低的水平，供給的大小與單個產品的成本無關。此時，量大和量小的產品具有相同的市場開發價值。
然而，在傳統商業的現有遊戲規則下，這幾乎是不可能的。傳統商家要想在“長尾市場”做生意，還是要以“銷量帶來的營收被捆綁或超過成本”的傳統商業常識為指引。如果最終聚集在自己“零售網絡”中的用戶數量仍然很少，他們仍然無法從這個產品中獲利。
這又是壹個“規模經濟”的話題。在鐘繼偉看來，招行信用卡發卡量超過500萬張，是這個“大數定律”的基礎。有了這個“經濟規模”，招行就可以在這棵大樹上進行分級客戶管理，為招行零售網絡附加“個性化”(強調用戶體驗)，面向大量需求多樣的個人用戶。
在追求“規模經濟”的同時，縮短交易層級，降低交易過程的成本也是壹個很大的問題。速達公司給出的答案是把軟件和互聯網結合起來。在其類似於ASP模式的互聯網戰略中，速達與終端用戶的距離小於之前的經銷商，軟件以租賃或客戶賬號的方式提供給用戶。對於速達來說，這個過程既挖掘了個人用戶的“長尾”市場，又大大降低了交易成本。
其實類似的策略並不少見。浦發銀行在個人業務上也帶有濃厚的互聯網色彩。這家起步不算太早的中小股份制商業銀行，在個人金融、支付結算等方面與其網上銀行緊密結合，希望通過互聯網平臺聚集人氣，在個人業務的“長尾”市場構建強大的零售網絡。
對於傳統商業來說，長尾的價值在於長尾的重構。重組其實是壹個不斷整合客戶價值的過程。在提升之前的尾值之前，需要找到新的重建技術和方法。
最後，不難註意到，長尾效應最成功的行業是互聯網、娛樂和傳媒，而這些行業的典型特征是信息化和數字化。銀行的信用卡，軟件的聯網，電信的增值業務，很大程度上還是信息傳遞的過程。這是否意味著長尾理論在那些對數字化非常敏感的行業更有效？-不要相信長尾理論。
《長尾理論》自問世以來，就被新興互聯網和新技術崇拜者奉為顛覆傳統戰略思維的聖經。
然而，長尾理論受到了哈佛商學院營銷教授安妮塔·埃爾伯斯的挑戰:每隔壹段時間，壹些理論或書籍就會問世，迫使我們重新思考我們認為我們知道社會如何運作的方式。2006年的長尾就是其中之壹。該書認為，互聯網及其看似無限的選擇正在改變經濟和文化的面貌。
發表在《哈佛商業評論》上的壹篇文章對此進行了反駁，並表示當今社會的任何變化都可能與以前的類型完全不同。長尾理論的提出者、《連線》雜誌的編輯克裏斯·安德森(Chris Anderson)認為，我們的文化和經濟重心正在加速轉移，從需求曲線頭部的少數熱點(主流產品和市場)轉向需求曲線末端的大量小眾產品。原因很簡單。互聯網給了消費者無限的選擇，讓壹切成為可能。壹個唱片店只有固定數量唱片的貨架空間，但對於iTunes來說，只要服務器有足夠的存儲容量，就可以連接上百萬首歌曲。因此，安德森認為，針對特定小群體的產品和服務，可以具有與主流熱點相同的經濟吸引力。因此，業務經理必須相應地調整他們的業務計劃。《長尾理論》自兩年前出版以來，壹直被矽谷奉為聖書。長尾理論經常被引用來證明以前的商業計劃具有可預測的商業前景，因為這本書顯然證明了互聯網不僅僅是幾個受歡迎的領域。如果有人對此提出異議，他們將被帶著遺憾和輕蔑的目光看待，就好像後者剛剛承認他們仍在使用Kaypro電腦壹樣。
現在，這種情況可能即將改變，這要歸功於哈佛商學院營銷學教授安妮塔·埃爾貝斯(Anita Elberse)的壹篇文章(文章將於8月發表在《哈佛商業評論》中文網上，敬請關註)。埃爾伯斯教授使用嚴格的統計方法分析娛樂和文化產業的數據，其嚴謹程度不亞於棒球數據分析師的專業性。在分析了在線視頻租賃和音樂購買的數據後，埃爾伯斯教授發現消費者的在線購買行為模式與實體店基本相同。熱門產品市場的重要性絲毫沒有被“小眾”產品削弱，有證據表明，互聯網實際上正在使熱門產品的地位不斷增強，而不是縮小。不要急著扔掉那些老掉牙的例子！
長尾理論可能是錯誤的。對此，Anderson在他關於長尾理論的博客中回應說，他的分析和埃爾伯斯教授的分析之所以相反，大部分原因是因為他們對“熱”和“非熱”，或者說長尾理論中提到的“頭”和“尾”的定義不同。此外，安德森稱贊了埃爾伯斯教授，並表示他歡迎這種對長尾理論的嚴格檢驗。除了嚴謹的數據分析，埃爾伯斯教授還提醒讀者，大量的定性社會研究表明，長尾理論在描述促使消費者選擇網購的因素時可能是錯誤的。長尾理論認為，讀者和電影觀眾都渴望擺脫實物盤點帶來的束縛，從而可以在長尾上的千萬部作品中流連忘返。但是埃爾伯斯教授說，研究表明，即使在文化消費中，我們也常常非常從眾。我們喜歡經歷別人正在經歷的事情，而僅僅是別人正在經歷的事情，喜歡的事情，就會讓我們欣賞。我們大多數人遠非文化品味完全不同的個人主義者，而是非常樂於被建議我們應該遵循什麽。消費者行為的要素。在形成自己品味的過程中，我們是想要無限的選擇，還是喜歡跟著別人的好惡走？
讀者可能還記得，長尾理論剛發表的時候，我們對它表示過懷疑。回想起來，長尾理論似乎是在遵循《連線》雜誌很多文章的套路:選擇壹個半真半假、略帶趣味、充滿科技感的觀點，到處吹捧，然後將其歸入可以顛覆世界的範疇。長尾理論暢銷的部分原因和理論本身壹樣有趣。
首先，它奉承其讀者，其中許多人在技術行業，聲稱互聯網正在改變壹切。此外，由於許多科技精英對傳統文化提供者(如錄音棚、電影制片廠)持有輕蔑的觀點，他們傾向於欣賞壹切預見傳統文化力量被侵蝕的言論。
博客在促進長尾理論方面也發揮著特殊的作用，這並不奇怪，因為長尾理論聲稱，即使是最不起眼的博客也可能贏得大量讀者。但令人悲哀的事實是，博客領域和其他文化產品壹樣，也受到“熱驅動”理論的影響:只有少數博客吸引了絕大多數訪問者，許多博客根本被忽視。
互聯網顯然正在改變人們的文化消費習慣，但這些改變似乎並不涉及長尾理論所預測的需求曲線的快速平坦化。雖然全新的文化產品，如YouTube視頻，確實在不斷湧現，但它們似乎已經迅速陷入了前谷歌時代“勝者為王”的舊階段。看好了，不要急著扔掉那些老掉牙的例子！受歡迎還是不受歡迎？