我的話題記錄2003年以鋼材和水泥的大幅漲價為標誌，建築行業進入微利時代。建築施工企業在建材價格上漲、同行業競爭加劇的環境中生存和發展的關鍵是狠抓內部管理，把項目的每壹個成本環節降低到最合理的標準。筆者認為，降低和控制工程造價的環節包括事前計劃、事中控制和事後分析。管理人員和施工人員必須有成本意識，只有全員參與成本控制，才能降低項目成本。壹、前期計劃施工合同簽訂後，項目進入緊張的施工準備階段，做好前期準備工作是成本控制的關鍵。這些準備工作包括選擇先進的施工方案，選擇有質量保證和良好信譽的材料供應商，根據項目預算制定項目成本計劃。1.制定先進可行的施工方案和技術組織措施。施工方案主要包括四項內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。不同的施工方案會導致不同的工期和不同的機具。因此，施工方案的優化選擇是施工企業降低項目成本的主要途徑。施工計劃應以合同工期和上級部門的要求為依據，綜合考慮工程的規模、性質、復雜程度和場地。可以同時制定幾個施工方案，相互比較，選出最合理、最經濟的壹個。同時，編制經濟可行的技術組織措施計劃，並納入施工組織設計。為了保證技術組織措施計劃的實施，達到預期的效果，工程技術人員、材料人員、現場管理人員要有明確的分工，形成落實技術組織措施的壹條龍，做到控制成本人人有責，事事有人管。2.組織簽訂合理的分包和材料合同，分包部分合同，通過公開招標選擇材料供應商，選擇分包商；企業領導組織管理、工程、物資、財務等相關人員，會同項目工程部與分包商進行合同價格和條款的談判。經過雙方反復協商，公司經理最終簽訂正式的分包合同和材料合同。分包招標投標應公平、公正進行，投標文件應密封。招標領導小組所有成員都要參與評標，任何人都不能說了算，要有層層審批程序。同時建立分包商和材料供應商的檔案，選擇最合理的分包商和材料供應商，達到控制費用的目的。3.做好項目成本計劃是項目實施前成本管理的準備活動，是項目管理體系運行的基礎和前提，是根據內部合同確定的目標|考核|大|標準成本。公司根據施工組織設計和生產要素的配置，根據施工進度確定各項目的月度、季度成本計劃和項目總成本計劃，計算盈虧平衡點和利潤目標，作為施工過程中控制生產成本的依據，使項目管理部人員和施工人員無論項目進展如何，都能提前知道自己的目標成本，以便采取相應措施控制成本。二、實施控制在項目施工過程中，根據選定的技術方案，嚴格按照成本計劃進行實施和控制，包括材料費用的控制、人工消耗的控制和現場管理費用的控制。1，降低材料成本(1)，實行三級收貨，限額領料。在工程建設中，材料費用占整個工程費用的比重最大，壹般能達到70%左右，而且有很大的節約潛力，所以在其他費用虧損的時候，往往是通過節約材料費用來彌補。因此，材料成本的節約也是降低工程成本的關鍵。構成工程成本的材料包括主材和輔材。主材是構成工程的主要材料，如鋼材、木材、水泥等。輔助材料是完成工程的必要手段，如氧氣、乙炔氣、鋸、砂輪等。主要建築材料實行限額發放；按理論用量加合理損耗與施工作業隊結算，節約時給予獎勵；超過時，由施工作業隊自行承擔，並從施工作業隊結算金額中扣除，使施工作業隊更合理地使用材料，減少浪費損失。進行配額發放，首先要合理確定發放數量。該數量的確定可以以國家或地區定額管理部門測得的數據為依據，也可以是施工作業和項目定額員計算並經雙方確認的數據。總之要雙方確認。其次，要實行三級素材收集。三級領料是限額發料的重要環節，是施工隊確認項目部采購材料數量的過程。所謂三級接收，就是門衛的接收人員先清點數量，記錄簽字，然後是材料部門的接收人員，再由施工作業隊清點確認。如發現數量不足或過剩，由物資部解決。待發放數量和實際發放數量確定後，施工作業隊完成，再確認實際使用數量，實現獎懲。限量發貨、三級收貨的方法，不僅控制了收發物資的“缺斤短兩”現象，而且使物資更加合理有效。(2)組織材料合理進出現場。壹個項目往往有上百種材料，合理安排材料的進出時間就顯得尤為重要。首先要根據定額和施工進度編制材料計劃，確定材料的進出場時間。因為過早進場，就提前給材料供應商付款，增加了公司的貸款利息，還可能增加二次手續費。壹些容易受潮的材料更容易堆放太久，無法使用，需要重新訂貨，增加成本。如果材料到得太晚，不僅影響進度，還會造成遲到罰款或增加趕工費。其次，要收集好的材料，進行投料，降低材料損耗率。材料的損耗因品種、數量、鋪設位置而異。為了減少損失，項目經理應組織工程師和造價工程師根據現場實際情況與分包商確定壹個合理的損耗率，由他們壹次性使用，節省雙方的份額，超額扣除工程款，使每個分包商或施工人員在材料消耗上與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。2.節約現場管理費建設項目現場管理費包括臨時設施費和現場經費，收入根據項目建設任務的洪水核定。但其支出與項目規模不成正比，其支出主要由項目部門自己控制。建設項目生產周期長，從幾個月到三到五年不等。臨時設施的支出也不小。壹般來說，應本著經濟適用的原則進行布置，宜為便於拆除的臨時建築，最好是可回收利用的成品或半成品。對於現場資金的管理，要做好以下工作:壹是精簡人員；二是工程程序和工程質量的管理。壹個項目在具體實施中往往會受到時間和條件的限制，需要合理的進度安排和循序漸進。三是建立QC小組，促進管理水平的不斷提高，降低管理費用。三、事後分析總結事後分析不是馬後炮，而是下壹個周期的開始——事前的科學預測，是成本控制工作的延續。在每月、每季度全面分析的基礎上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、糾正、補充，達到控制成本、提高效率的目的。1、根據項目部制定的考核制度，對成本管理責任部門、相關部室、責任人員、相關人員、施工作業隊進行考核。考核的重點是完成工作量、材料、人工費、機械使用費四項指標，並根據考核結果決定獎懲和任免，體現獎優罰劣的原則。2.及時結算完工總成本。工程竣工後，項目經理部轉向新的工程，應組織有關人員及時清理現場遺留的材料和機械，辭退不必要的人員，支付應付費用，防止工程竣工後繼續發生包括管理費在內的各種費用。同時，由於施工人員的調動，各種造價資料容易丟失。因此，竣工總成本應根據施工過程中的成本核算進行結算，並根據其結果對項目的成本管理進行評價，總結其得失，以便及時對項目經理及相關人員進行獎懲。
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