"要與國際項目管理模式接軌，首先要與思想觀念接軌."
華為杭州生產基地的建設管理采用國際項目CM管理模式。其主要內涵是按照CM管理模式和運行機制組織實施項目管理。業主只任命業主代表，將工程設計和項目管理的全過程授權給咨詢工程師。這種管理模式以合同管理為核心。咨詢工程師根據合同對總承包的技術、進度、質量和安全、材料和設備進行指令性管理，總承包商根據各種指令在協調分包商的同時進行施工作業管理。這種管理模式的優點是可以縮短建設周期，節省投資，降低風險。建築師負責制的這種管理模式無疑是對傳統工程建設合同管理模式的新挑戰。
的確，長城建設集團的華為公司在建設初期並不習慣這種管理模式，在理念和工作方法上都很難適應。僅塔吊安裝基礎處理技術方案就被咨詢工程師退回了5次。退貨的原因不是技術方案不可行，而是相關安全技術資料不全。這件事對項目組所有管理人員來說，無疑是壹個極大的觸動。對此，個別項目經理認為這種管理模式太嚴格，太討厭，有抵觸情緒。
為了盡快適應這種管理模式，項目部派出相關人員到深圳學習相關管理經驗，也帶回了大量資料，與團隊所有成員進行學習和交流。通過學習和交流，我們可以認識到，項目管理與國際項目管理模式的融合不僅需要管理內容和運作模式。首先要轉變觀念，融入管理理念。自覺了解和熟悉國際工程管理慣例，適應國際規則，逐步縮小差距，向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，遵守和履行合同承諾。學會根據合同要求，制定並實施以安全、優質為核心內容的目標管理，實現均衡生產。然後，堅持為業主、咨詢工程師、監理和分包商提供最好的服務，實行全員、全天候、全方位的服務，以深化和量化業主、咨詢工程師、監理和分包商在任何時候、任何情況下的要求，謹慎對待每壹個工作細節，盡力滿足他們的要求，追求工作質量的完美。
經過壹段時間的學習和“磨合”，國際工程管理中“精、細、嚴、實”的管理理念在項目組中逐漸深入人心。學習國際項目管理模式，從感性走向理性，想問題、辦事情，以合同承諾為出發點和落腳點，追求施工管理科學化、制度化、規範化，成為所有項目經理的自覺行為。這壹新變化不僅得到了業主和咨詢工程師的肯定和好評，也給各項管理工作帶來了巨大的生機和活力。
視合同為聖經是國際項目管理的核心。
在國際項目管理中，合同是法律，是聖經。壹切按合同承諾執行，這是國際規則。“華為”項目采用國際項目管理模式，自然要在“合同”上做文章。
由於華為項目參與合作施工的分包商有14家，各工種交叉施工分項工程較多，作為總承包方，需要全面協調和統籌管理。為了加強管理力量，項目部配備了30多人的管理隊伍，對施工員采取分段管理，責任到人。同時聘請相關專家參與分包專項治理。為了按時實現合同的承諾目標，項目部在合同管理方面采取了以下三項措施:
1.加強合同交底，深化施工設計。要求合同文件規定的條件是國際工程管理的壹個顯著特點。為此，項目部將合同承諾條款作為項目管理的核心，加強合同交底。要求各施工標段的所有分包商、施工方、作業隊認真履行合同條款。同時，項目部將根據合同文件規定的大、小節點工期，進壹步完善施工組織總體設計，深化專業施工組織設計、技術方案和分段作業指導書。在得到建築師同意實施的指令後，盡快做好各項施工技術方案的交底工作。由於深化設計細致周密，大大減輕了施工人員的負擔，施工人員可以全身心投入到現場管理中，為各項施工方案的快速緊湊實施創造了有利條件。
2.監督計劃的實施，記錄施工過程。履約合同註重計劃，是國際工程項目中常用的現場施工管理方法。“華為”項目實行季度、月、周“滾動計劃”，特點是動態、滾動安排，不同於我們通常的月度計劃或書面計劃。它講究的是連鎖性和超前性，包括上周需要整改完善的工作，本周必須完成的工作，下周工作的提前安排。其優點可以使各種資源和工作安排在每個計劃周期內得到整合和不斷完善。為了做好計劃的執行和實施，項目部專門成立了計劃部，由計劃部牽頭負責各項合同和計劃的執行、檢查和監督。在實施計劃時，要求各分包商、各標段施工負責人和作業班組對各項工作做詳細的施工記錄，並以文字資料或圖片、視頻圖像說話。就是寫下妳做了什麽，做了妳說的，說了妳該說的。項目部將每周和每月的工作進度簡報、現場已完成零件的照片和視頻、下周和下月的生產安排以及人力資源、機械設備和資金的需求上報業主和咨詢工程師檢查和審核。報告合同履行情況，接受監督。這種及時與業主和咨詢工程師溝通的做法，既能促使咨詢工程師接受並簽署項目部下壹階段分部分項工程實施方案，又能及早做出指示，加快工程進度，並為工程後期壹些模糊不清的問題提供證據，使總承包商也能在此基礎上提出索賠。
3、依托合同管理，註重績效評估。為了確保項目實施的各個階段都達到合同要求的標準，項目部每周召開壹次管理會議，聽取分包商和施工方上周計劃的完成情況，並對完成的業績進行綜合評價。同時，按照專項合同的要求檢查勞動力、施工機械、設備、材料、資金等的使用落實情況。收集每周實際進度完成數據，發現問題及時監督或做出相應調整。每月還有壹次總評，考核合同履行情況，實施獎懲。
正是項目部依靠合同的有關規定進行有針對性的管理，全力抓好施工的深化設計，充分協調各分包、標段、階段的施工管理，充分調動和發揮各作業班組的積極性，從而加快了工程進度。因此，整個工程建設達到了按時投入安裝、按時竣工、投入試運行的計劃目標，為業主的投資發揮了預期效益。
“以健全的質量保證體系提高工程質量水平”
采用國際項目管理模式，既要認真履行合同條款，又要按照規範和標準保證項目質量，這對華為來說無疑是又壹個挑戰。
因此，在質量管理方面，項目部嚴格按照集團認證的IS09001質量體系標準的要求，建立健全項目和班組的質量保證體系和質量管理網絡，制定質量管理責任制，明確各階段管理人員在質量管理中的任務和責任，對工程施工各工序的質量進行嚴格管理和監控，確保質量體系正常有序運行。
為確保各分項工程質量和優質目標的實現，以項目經理為首的技術部將根據圖紙的設計要求，及時做好深化設計和制定質保技術方案的工作。在征得咨詢工程師同意後，由技術負責人和施工員及時做好交底工作，然後由專業工程師和施工員根據施工進度向備份包單位和各作業班組進行質量技術交底，壹級負責壹級負責。同樣，對於每個班組的工序操作，項目部不僅要求嚴格的工序管理，抓好過程控制和持續改進，還要求每道工序的質量保證分部分項的質量，從而保證項目的整體質量。
同時，項目部也堅持從小的環節入手。比如澆築多層鋼筋混凝土框架時，不僅要及時清理接縫處的雜物和垃圾，還要鑿除第壹層堿，保證接縫處堿凝的牢固。同樣，對於每次混凝土澆搗後的養護，不僅要經常用水進行精細養護，還要覆蓋塑料薄膜進行養護，以保證澆搗堿後壹定時間內所需的適宜的溫濕度條件。在廠房大面積防靜電水磨石施工過程中，項目部依托企業科技力量，開展QC小組活動，及時攻關質量關鍵問題，巧妙攻堅，使施工工藝達到了預期目標。正是從這件小事做起，從細節入手，嚴格控制每道工序的施工質量，加強過程控制，嚴格執行“三檢”制度，使本工程質量達到產品外在質量和內在質量同步的目標。“華為”總部多次派專家到現場考察，他們均對項目的施工質量表示滿意，並對項目部卓越的質量管理水平表示稱贊。
不久前，華為杭州生產基地辦公樓分別榮獲2003年杭州市“西湖杯”獎和杭州市優秀裝修獎。項目部QC小組完成的“提高大面積防靜電水磨石施工質量”的QC成果，還獲得了杭州市建築業QC小組成果二等獎。接著，QC小組被評為省優秀工程建設質量管理小組，並被推薦參加全國優秀工程建設質量管理小組成果評選。
“建立安全健康的保證體系，創造良好的工作和生活環境”
國際工程管理也非常重視安全生產，要求項目管理在避免事故發生的同時，將健康和環保納入安全管理，即HSE管理，以創造良好的工作和生活環境。
“華為”項目施工具有分包單位多、單項工程多、場地面積大的特點，給安全文明施工管理帶來壹定的難度。為此，項目部將推行HSE管理模式的要求與國際認證的IS014000環境管理體系和OHSAS18001職業健康安全管理體系相結合，制定了相應的施工現場安全文明施工管理責任規定，以爭創安全文明標化工地為驅動。對現場形象、安全文明施工、環境保護進行壹系列精心的規劃設計，努力做到思想認識到位、資金投入到位、管理制度到位、各項管理到位，確保現場整潔美觀、作業安全文明、環境業主和員工滿意。
為了便於管理，項目部還將施工現場劃分為工作區、生活區和辦公區，並逐級落實責任人，嚴格執行安全生產、文明衛生、環境保護等各項規章制度。確保作業區域的硬化和標準化；生活區的凈化和照明；辦公區域的美化和綠化。同時，項目部還積極開展文明施工評比活動，每周對各作業班組的安全生產、文明施工、環境保護等內容進行評分和評比，並在施工現場的宣傳欄上公布。三檢達到優秀獎勵5000元，以此來激勵先進，督促各作業班組自覺做好安全文明施工和環境保護工作。最終該工地被評為杭州市綠色工地，省級安全文明達標化工工地。
項目部的這些努力不僅為企業樹立了良好的新的施工形象，贏得了業主的好評，也顯示了祥日部在國際項目管理模式實踐中善於學習、管理和創新的綜合水平。
總之，與國際項目管理接軌的“華為”項目實施管理模式，經歷了從不適應到逐漸適應，從被動接受到主動合同管理，從傳統施工管理到國際現代項目管理的全方位轉變過程。可以說，不僅鍛煉了管理團隊，也探索和積累了國際項目管理的有益經驗。正如長城建設集團董事長葛所言:“華為項目管理模式的探索，既要學習國際項目管理的方式和方法，又要了解國際項目管理的慣例和規則，把握國際項目的特點，逐步與國際慣例接軌，從而推動企業的制度創新、管理創新和技術創新，進而全面提升企業的管理水平。這是我們企業今後走出國門，走向國際需要的經驗，也是我們這次學習和探索的。
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