項目總承包有多種形式，包括從項目前期工作到竣工投產的全過程總承包，即epc或EPCM合同；有符合工程項目分部、分項、階段的總承包合同；有壹個項目管理和控制合同，即項目管理合同(PMC)。
項目管理承包的項目逐漸增多。雖然工程項目具有壹次性的特點，差別很大，但是這類項目的項目管理還是有* * *相同的規律的。本文作者對項目管理承包進行了壹些探討，找出了壹些值得註意的方面，以便今後這種管理工作可以借鑒。
1，項目管理現狀
長期以來，受過去傳統管理體制的制約，國內許多建設單位都成立了自己的基建管理部門，建設項目由業主自行管理。隨著工程建設市場經濟體制的逐步建立，建設單位在投資項目建設時，在工程質量、進度、成本等諸多方面與競爭對手存在競爭。如何在保證工程質量的前提下盡快投產，發揮最大的投資效益，使業主在激烈的市場競爭中立於不敗之地？過去單壹的傳統管理模式已經越來越不能滿足工程建設的需要。
此外，現在許多國有企業在體制改革過程中剝離了基礎設施管理部門。新成立的合資、獨資或外資企業在建設期不大量招聘管理人員從事項目管理。
由於上述原因，結合這種方法本身的優點，還有許多類型如EPCM、EPC、PCM、CM等。，目前在國內許多建設項目中已被許多建設單位采用。有些業主對國內建築市場的運作不了解，或者希望業主在項目管理過程中仍然負責決策權，能夠在項目的整個運作過程中直接控制工程造價、計劃等宏觀方面，而不是采用EPCM、EPC等總承包方式，卻不得不完全依靠自己的力量對項目進行綜合管理，但在管理人員方面卻無法滿足需要。解決問題的辦法是利用專業的工程公司，發揮其在人力資源、管理水平、專業技術等方面的優勢，將業主無力進行的項目管理交給工程公司，由工程公司協助業主進行項目管理，即由工程公司對項目進行管理和承包。
2.項目管理承包
所謂項目管理合同，是指承包商根據合同規定的具體範圍和職責，利用其專業、規範、科學的管理經驗和專門人員，協助業主對項目建設的成本、質量和進度進行控制、管理和協調。EPC和EPC最大的區別是業主在項目管理中的角色和職責不同。在項目管理的實際操作中，承包商具有企業業主直接管理服務的性質，業主更多參與其中。在EPC項目總承包中，業主只是比合同規定的承包商負責的工作內容多壹些而已。
由於項目管理合同對項目控制結果的最終確認權在業主，承包商需要與業主進行多方面的協調和聯系。在這種情況下，如何有效發揮承包商的專業管理職能，如何在管理過程中明確各自的職責，有效減少推諉扯皮現象，發揮承包商在項目管理中的優勢，保證項目的順利進行，需要根據不同情況區別對待。
3.項目管理承包的模式和特點
項目管理承包壹般有以下幾種模式，哪種模式可根據具體情況協商確定，並在合同中確認，以區分業主和承包商的責任和範圍。每種模式在具體操作過程中各有特點，各有側重。承包商應根據項目的特點，選擇既滿足項目管理需要，又能充分發揮自身特長的工序做好項目管理工作。
3.1模式1
由管理承包商組成獨立的項目管理部，全面負責整個項目從招標文件的編制到現場工程質量、進度、成本控制和內部協調，但業主負責中標人、成本控制等重大事項的確權和外部協調。
其特點是在合同中明確承包商的項目管理目標，如質量要求、進度和成本控制目標，作為承包商組織管理的依據，並明確規定需要業主確認的重大問題。承包商將根據合同要求成立相應的項目管理部，將現場的各種管理方法提交業主和施工單位討論，然後嚴格按照雙方約定的程序開展管理工作。
在具體工作中，承包商全面負責項目的日常管理，項目經理部行使業主委托的權力，業主代理人獨立處理項目施工中的壹般問題，重大問題以書面形式向業主報告，經業主確認後承包商實施。這種模式責任明確，適用於業主管理人員較少的外資、獨資或建設項目，但承包商責任較大。降低了業主承擔的風險。
3.2模式2
與業主組成聯合項目管理部。業主和承包商應對技術合同負責。總承包商負責質量、進度控制和現場內部協調，業主負責成本控制和外部協調。
其特點是先在合同中確定項目管理的總體目標，將其分解後再制定相應的獎罰辦法，以充分調動雙方的積極性。
根據合同規定，承包商應派出相應的管理人員，利用管理上的優勢，與業主組成項目經理部，* * *與責任* * *，共同管理項目。在開始工作之前，雙方應以書面形式明確人員安排、職責和工作程序。以項目管理部的名義，相互統壹，負責合同規定的項目管理。控制過程的管理辦法由各專業經理制定，項目管理部統壹發布實施。
這種形式壹般用於大型或專業工程項目，需要協調的方面很多，比如雙方溝通渠道不暢，容易影響工程項目控制目標的實現。
3.3模式3
根據項目的具體情況，結合承包商的優勢，分包項目中的部分管理工作，並在合同中明確分包內容。項目管理部由承包商單獨組建，但控制過程要服從業主對整個項目的統籌安排，工作程序和管理方法也要與業主制定的項目總體要求相協調。
其特點是:承包商只對合同中規定的工作負責。在項目管理中，陳要註意與整個項目各方面的協調，項目中重大問題的最終確認仍由業主負責。在這種模式下，業主對整個項目負責，承包商較少負責，風險主要由業主承擔。在簽訂承包合同時，要盡可能把承包人的責、權、利結合起來，充分調動承包人的積極性。
4、工程管理承包與工程建設監理的區別。
在國內項目中，根據業主的管理能力和工程情況，業主委托項目管理合同後，按照國家有關規定委托項目建設監理並不矛盾。因為項目管理承包和工程建設監理在很多方面有本質的區別:
工程建設監理是作為公正的第三方進行的工程監理活動，工程管理的承包商代表業主對工程進行管理，承包商的工作不能代替監理的責任；監理單位是建設項目管理服務的主體，承包商代表業主是建設項目管理主體的壹部分；監理單位的工作重點是項目內部的三控、兩管、壹協調。項目管理的承包商全面負責項目過程的控制、組織和協調，並代表業主負責許多外部和內部的聯系和協調。監理工程師必須是政府註冊的監理工程師。工程管理只能由具有專業知識和相應管理經驗的人來做，重在工程的實踐經驗。綜上所述，項目管理承包不能代替項目建設監理，反之亦然。
5.實施項目管理合同的建議
項目管理承包因其在實際項目管理中的特殊性而不同於其他承包形式。以下建議供妳參考。
5.1通過簽訂合同，保證工程承包管理的順利進行。
項目管理合同應當按照合同法簽訂。除了根據合同明確雙方的權利和責任以及承包商的目標控制外，還應註意以下幾點。
由於項目管理承包重大事項的最終確認權在業主，因此應在簽訂的合同中有專門條款明確業主代表業主委托給承包商的管理權限的內容。避免出現施工單位只認業主的現象。導致承包商無法正常管理的情況；合同應明確合同管理的方式、工作內容和合同的起止時間。對於涉及外國投資者的項目，還應分別明確規定工作語言和合同解釋語言。除上述模式外，雙方還可根據實際情況或業主要求，協商其他項目管理承包模式；承包商在進行管理工作時，應嚴格遵循合同中的規定，履行合同中的權利和義務，遵循規定的工作程序，註意與業主的協商和聯系，不得越權。在項目管理過程中，重大問題應按規定程序以書面形式提交業主確認，所有問題均應以書面形式保存備查；在業主與建設單位簽訂的合同中。應明確要求施工單位服從承包商的管理，並對違規行為進行相應的處罰。
5.2合理確定組織機構，充分發揮主觀能動性。
根據合同的要求。采取適當的組織方式，充分發揮人的主觀能動性，確保項目目標控制的順利實現。
根據合同中選擇的承包模式，合理確定項目經理部的組成，制定相應的激勵機制，避免人浮於事，充分發揮大家的積極性；承包商應註意提高管理人員的素質，要求項目管理部的人員具有強烈的服務意識，盡力保證業主的合理要求得到滿足，努力實現項目目標；註意理順業主、管理承包商和施工單位之間的關系。當出現矛盾時，承包商應以公平、公正的方式處理。
5.3體現工程管理專業化的技術優勢。
項目管理合同實施期間。我們必須體現工程公司在專業管理方面的技術優勢，通過先進的管理程序和完善的管理手段實現對項目的全方位科學管理，不斷提高項目管理水平。但同時也要註意以下幾個問題。
制定適合工程實踐的項目管理程序，充分利用自身技術優勢，將新技術、新方法、新經驗引入項目管理，對項目進行專業化、科學化、規範化管理。
及時了解國內外項目管理的動態，不斷完善、豐富和更新管理程序和方法。確保項目管理能夠適應時代的發展，使企業始終具有強大的競爭力。
項目管理承包還涉及到如何在項目管理中保護自主知識產權。如果這個問題解決不好，將會影響企業在建築市場的競爭力。
5.4采取經濟措施確保工程目標的實現
無論采用哪種模式，都要在合同中明確項目管控的目標，目標管理要與經濟效益掛鉤。獎懲分明，采取各種激勵機制，調動各方積極性，做好項目管理工作。
6.結論
項目管理承包不同於其他形式的工程總承包。每個項目都有自己的特點，不可能也沒有必要按照固定的模式運作，但是項目管理合同也有自己的特點。探究其* * *性質，使我們能夠根據項目的實際情況，選擇合適的承包方案，確定合適的承包範圍，采用正確的工作程序，從而降低風險，獲得最大的經濟效益，通過不斷的總結，使項目管理承包工作做得更好。
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