領導力(領導力)
領導力可以描述為壹系列行為的組合，而這些行為會激勵人們跟隨領導去他們想去的地方，而不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們可以看到它存在於我們身邊，在管理層，在教室，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司，甚至在壹個小家庭。我們可以在各個層面、各個領域看到領導力，它是我們做好每壹件事的核心。頭銜或職位不能自動創建領導者。
關於領導的定義
美國前國務卿亨利·基辛格博士說:“領導就是讓他的人民，從他們現在所在的地方，帶領他們去他們從未去過的地方。”
通用汽車公司副總裁馬克？6?1馬克·赫根對領導者的描述:“記住，人使事情發生，如果沒有人執行，世界上最好的計劃也是沒有意義的。我試圖讓自己周圍都是最聰明、最有創造力的人。我的目標是始終創造最優秀、最有才華的人想要的工作環境。如果妳尊重人，總是信守承諾，妳就會成為壹名領導者，不管妳在公司的職位如何。”
“永遠不要懷疑壹小群有思想、有愛心的公民能夠改變世界，事實也確實如此。”瑪格麗特？6?1蜂蜜酒(瑪格麗特·米德)
“領導就像美女，很難定義，但是當妳看到的時候，妳就知道了。沃倫？6?1沃倫·本尼斯
“領導力是把握組織使命並動員人們圍繞這壹使命而奮鬥的能力；領導的基本原則是:
*領導力是如何做人的藝術，而不是如何做事的藝術。歸根結底，領導者的能力是個人素質和人格。
*領導者通過他們領導的員工的努力獲得成功。領導者的基本任務是建立壹個高度自覺和富有成效的工作團隊；
*領導者應該建立溝通的橋梁。"-德魯克基金會與領導者的對話"
“我不認為領導力是可以教授的，但我們可以幫助人們發現和挖掘自己的領導潛力。”約翰？6?1約翰·庫爾特的九型人格與領導力九型人格(Enneagram)於20世紀80年代初開始進入美國工商界、著名大學的MBA、500強企業的團隊建設、中小業主的決策管理、職業經理人的職業發展、人際關系、個人成長等領域，現已成為風靡全球、對每個人的成長發展至關重要的管理工具。
眾所周知，知人者智，自知者明。
妳能準確判斷別人的動機嗎？
能否有效挖掘員工的內在潛力？
有沒有感覺指揮別人做事越來越沒效果？
未來的競爭是人才的競爭，如何識別人才並有效使用人才是企業取勝的關鍵。
造人，落實。——《論語》？6?1顏元"
(用戶要根據自己的能力合理使用。裝置，根據每個人的能力合理地使用。)
夫賢之美，不在美而在巧；智慧貴，奧奇比托更貴。知人誠而智，則物皆得其序，平凡成就事業。
管理的核心是人。如何充分調動人的主觀能動性，讓團隊成員自發工作，成為管理者核心能力的體現。
世界上最難的事情有兩件:1，改變自己，2，改變別人。很多管理者可以統率千軍萬馬，卻管理不好自己，而剛剛好的自我管理是團隊有效管理的開始。古語有雲:“不掃壹屋，何以掃天下？”掃除什麽？是壹個關鍵，當我們被內在的主觀知識充斥時，我們無法做出正確的判斷，而這種主觀判斷恰恰是受我們的性格影響的。知道自己性格中的盲點是管理者晉升的關鍵。也許這是很多管理者忽略的壹點，但是作為團隊影響力中心的管理者的覺醒程度對團隊的管理效率起著決定性的作用。
“自我管理從哪裏開始？”
“為了更好地提高我的領導力，我需要改進什麽？”
“如何才能有效改善？”
是的，有針對性的學習比學習本身更重要！定向推廣比推廣更重要！
太極拳的精髓在於“四兩千塊錢”。阿基米德曾經說過:“給我壹個支點和壹根足夠長的硬棍子，我可以撬動地球！”那麽作為我們的管理者，有效的支點在哪裏呢？
帶著這樣的困惑，讓我們走進九類人格的古老智慧，也許在這裏就能找到答案。九種類型的人格來自蘇菲，壹種公元前9世紀在中亞和波斯興起的神秘信仰。這壹學說描述了人類擁有的九種人格類型，並解釋了不同人格之間的關系。後來逐漸發展成為壹套行之有效的認識自己、了解自己、用人的管理工具，也是美國斯坦福大學最經典的課程。
什麽是領導力？
在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術、個性發展等諸多挑戰和機遇降臨到社會分工的每壹個參與者身上時，無論我們是否處於領導者的位置，我們都應該在某種程度上擁有壹定的領導力。
這是因為領導力意味著我們總能從宏觀和全局分析問題，在從事具體工作時保持既定的目標和使命不變；領導力也意味著我們能更容易地跳出壹個人壹件事的層面，用整體的、平衡的思維方式去應對壹個更加復雜多變的世界；領導力還意味著，我們可以在關心自己需求的同時，更加關註自己與他人的關系，並在不斷的溝通中，始終努力找到更加平等、坦誠、高效的解決方案...
如果要我給領導力下定義，我更願意用壹句簡潔的話來形容領導力:
壹門關於遠見與規劃、溝通與協調、真誠與平衡的藝術。
是的，21世紀的領導，不僅僅是領導的方法和技巧，同樣適用於領導者。是我們每個人都應該擁有或者踐行的壹門高雅精致的藝術。
領導力是壹門藝術。
在1954中，管理學之父彼得·德魯克這樣描述管理者的基本任務:
確定目標和分配工作——管理者需要確定目標應該是什麽，分析實現目標所需的活動、決策和關系，將工作分類到可管理的職位，然後將這些單位和職位組織到適當的結構中，並選擇合適的人來管理這些單位和需要完成的工作。
分層管理，制定衡量標準——管理者必須確保組織中的每個人都有適用的衡量標準，這些標準不僅關註整個組織的績效，還關註個人的工作績效，並幫助個人實現績效目標。同時，管理者需要與下屬和上級溝通這些指標的意義和結果。
評價員工，獎懲分明——管理者通過管理、與下屬的關系、獎懲措施和晉升政策激勵員工努力工作。同時，管理者通過管理的方法激發自己的潛能，強化自己的道德規範，培養下屬正直、負責地完成任務。
應該說，彼得·德魯克的觀點是我們在上個世紀的管理工作中非常熟悉的。這種至今仍有廣泛影響的普遍觀點，將領導視為某種方法或技巧，將領導者與被領導者的關系視為壹種有序的等級關系，將管理者對員工的領導等同於設計師對壹臺工業機器的每壹個齒輪和螺絲釘的安排...
我們不能說彼得·德魯克的觀點是錯誤的，但如果我們壹成不變地、簡單地、僵化地使用這壹理論，那麽我們就不能也不可能適應今天這個多變、扁平化、信息化的世紀。比如，如果每個企業的每壹個新產品研發決策都來自於少數管理者，那麽，在用戶需求日益多樣化、需求快速變化的今天，恐怕很少有企業能夠長期得到用戶的青睞；如果每個員工都在嚴密的組織架構和嚴格的評估體系下，按部就班地完成分配給他的工作，這個世界上就不會有iPod、GMail、Wii這樣的創意產品了。
新世紀需要新的領導力，新世紀需要我們以更加平等、平衡、創造性的心態去認識、理解和實踐領導力。
作為壹名經理，我個人曾在四家充滿激情和創造力的IT公司工作過，包括蘋果、SGI、微軟和谷歌。我在從事領導工作的時候，很少按照彼得·德魯克的思路，自上而下的給我領導的每壹個員工安排工作。相反，我更習慣於把自己放在與員工平等的位置上，把自己看成是激勵者、協調者或溝通橋梁，而不是傳統意義上的領導、主管或指揮中心。
在我看來，今天的管理者還是需要具備決策、組織、考核、獎懲等基本技能。，正如彼得·德魯克所說，但21世紀對管理者提出了更高、更全面的要求。要想從壹個傳統的“管理者”變成壹個成功的“領導者”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計團隊的組織結構，也不是熟練地發號施令，而是為全體員工營造壹個充滿激情和創新的環境——領導力不是壹種方法或技巧，而是壹門獨特的藝術。
以我自己的經驗，領導藝術大致包括三類:宏觀決策、管理行為和個人素質(如下圖所示):
上述三類中的每壹類都包含三種最重要的領導能力:
宏觀決策:預見和計劃的藝術
視覺比控制更重要。
信仰比指標更重要。
天賦比策略更重要。
管理行為:溝通與協調的藝術
團隊比個人更重要。
授權比命令更重要。
平等比權威更重要。
個人品質:真誠與平衡的藝術
平衡比勇氣更重要。
理智比激情更重要。
真誠比得體更重要。