壹:
50平的小餐館，年收入654.38+0.2萬。
壹、少即是多——“我的小餐館只賣25種菜”
在他的農貿市場裏，類似的小餐館有十幾家，每家都有50多種菜品，甚至有180多種，而他家只有25種。
為什麽只做25道菜？原因是:
1.這25個菜品基本覆蓋了周邊消費者平時80%的點餐品類。縮小菜品範圍，不僅方便采購，而且因為量大還能獲得額外的優惠。
2.對於廚師來說，烹飪也更容易。他們總是炒這25道菜。時間久了，熟能生巧，不僅讓他們的味道更好，服務也更快。
3.這25個菜都是同檔次的西紅柿雞蛋，醋溜土豆絲，炒肉絲，木須肉，檔次統壹讓每個進店的人都沒有壓力。
原料的“大規模采購”使得他店裏的每壹道菜都比周邊的店便宜壹兩元，所以翻桌的數量遠遠高於周邊的店。
二、免費——“免費只是誘餌，妳得放棄才能得到。”
雖然食物比其他小店便宜，但店裏也有其他小店沒有的免費食物——壹小碟腌蘿蔔，壹小碟炒花生，還有可以免費端上來的小米粥和雞蛋湯。
這些免費的食物壹天只要30多塊錢，卻給顧客壹種非常好的感覺:壹塊錢沒花完，桌上就已經擺了兩個小菜和兩個大碗，好像占盡了天的便宜。其實這30多塊錢足夠多三四個食客了。
三、賣經驗——“臉比天大，壹定要給夠。”
雖然商家只是壹個普通的小店，但是每壹個走進餐廳的顧客都是上帝。“我不僅想給他們便宜好吃的飯和免費的食物，更重要的是，我想給他們足夠的面子。”
怎麽給面子？除了熱情、甜嘴、快眼，還有兩大法寶:
壹種情況是飯後給進店的人煙。他的大口袋裏壹般裝三種煙——白沙5元左右，雙喜10元左右，利群15元左右。他已經學會了壹眼就能判斷出要給面前的人哪種檔次的煙，動作非常自然。
另壹方面，每當熟人請客人吃飯，要麽送兩瓶啤酒，要麽送壹盤涼菜，要麽送壹盤炒菜，花不了多少錢，卻給了食客足夠的面子。這些客人以後總會請客，店就成了重要的選擇。
第四，快速反應——數字化管理客戶
1.為了增加營業收入，商店從壹開始就有外賣送餐服務。只要妳點夠30元，妳就可以在方圓2公裏範圍內免費送餐。
2.雖然小地方點餐的人不多，但是頻率比較高。為了提高送餐速度，根據顧客消費的頻率和金額，以1-n的方式對顧客進行編號，每個編號對應顧客的姓名、電話和常用送餐地址。同時菜品編號1 ~ 25，米飯預設壹菜壹碗飯。
3.“對壹切進行編號和數字化，不僅可以減少溝通中的錯誤，還可以提高送餐效率。”他解釋道。
4.微信已經取代電話成為店內訂餐的主要工具。客戶只是在群裏說“16號，訂單3，9。”店裏的工作人員會知道要送給誰，送到哪裏，要的是3號菜西紅柿雞蛋和9號菜木須肉。
壹定要把這些陌生人加到壹個群裏，因為吃飯會跟風，壹個人點，很多人都會跟著點。這就是“刺激需求”，就像開發商雇傭農民工排隊買房的場景。
動詞 （verb的縮寫）增值服務——“做生意，也要做人情”
餐廳旁邊有兩個大社區和壹個幼兒園。幼兒園壹般下午4點放學，小縣城的人壹般下午5點才下班。中間壹個多小時的中斷，成了很多家長的煩惱。
為此，在酒店二樓的客廳裏專門辟出了壹塊地方，布置得像個“翻鬥”，讓那些孩子在裏面玩也不會摔倒，只要時不時上樓看壹看。
店長的熱情受到了很多家長的歡迎。現在很多周邊居民經常會在有事的時候把孩子留在店裏壹兩個小時。
“這些孩子是在白看嗎？他們收費嗎？”
“不收費，就是有點力氣，而且很多家長接孩子的時候順便吃晚飯，或者直接打包。有的甚至不想在外面吃，但時間長了，或多或少都會花掉。”
壹直在說互聯網思維的人很多，但真正能把它應用到實踐中去幫助企業創造利潤的，簡直“鳳毛麟角”。像他這樣的小地方，像他這樣的小店，壹般壹年能賺40到50萬，少數能達到70到80萬，但像他這樣能超過654.38+0萬的還是極少數。
或許這個實際案例有很多不足之處，但為什麽小餐館能把這些創新理念運用到實踐中，卻越做越大，傳統餐飲企業就止步不前？這其中的原因不能不讓人深思...
二:
奶奶在吳國平做生意的經驗是共享的，顧客願意排隊。
第壹，環境造就人。壹個人的行為，其實就是妳身邊的五個人影響力。首先老婆最重要，老婆對妳影響最大，然後才是朋友。
上次，蓧面村的賈先生問我:妳怎麽好像在玩設計師？我說是啊，幹嘛玩設計師？設計師行業早就建立了合夥人制度，他幾乎沒有成本，壹臺電腦就能搞定。杭州已經有幾家超過600名設計師的公司，營業額已經達到7.8億元。它是如何團結設計師的？這個行業的難度和我們餐飲相比如何？所以想和他們玩玩，看看他們是怎麽管理設計師的。
我也是學美發美容的，跟杭州有名的發廊的人都很熟。為什麽要和他們玩？還是為了企業的管理。他們說廚師特別好管理。如果壹個廚師走進店裏，妳的客人不會被帶走，但如果壹個理發師走進發廊，客人也會被帶走。所以我可以向他們學習如何管理理發師。
我也和制衣人壹起玩。衣服的創新能力是菜品望塵莫及的，衣服的款式常年更新。身邊的人脈決定了妳的方向，所以妳想走什麽路，首先要改變周圍的環境，梳理好身邊的人脈。
第二，活水會比死水好。我們都是改革開放過來的。36年來的發展源於制度，制度產生了競爭。但是我們這些承辦酒席的人是怎麽做的呢？我剛做飯的時候，大廚想盡辦法把前廳搞定。他不想競爭，所以他最好是第壹，其他人都不想競爭。然後前廳經理想把老板趕走，他不想競爭。壹個企業在市場上是不可能避免競爭的，所以大家都要競爭。那麽如何凈化企業內部的生態呢？答案是競爭。
為了更多的業務線獨立，我去年退休了。在我們的五年計劃中，每條線都必須完全獨立運營，也就是分成N個奶奶家和N個吳國平。只有通過內部競爭，才能提高企業的社會競爭力。
第三，市場比關系更重要。我不想和人打交道，這也幫助了我。記得剛開始在杭州的時候，外婆家和旁邊的壹家店是同壹個店主。店主給我的租金是別人的兩倍左右，因為其他店主和店主關系很好。我說這不是壞事，而是好事。因為他讓我先去市場遊泳。
杭州的幾家企業，商務餐廳，也很優秀，但是發展僅限於杭州，都是圍繞自己的人脈做的。我覺得如果不理清關系，會阻礙企業的正常發展，不會真正進入市場。市場是最公平最合理的，它是按照人性的基本要求發展的。市場必須尊重人性，所以我覺得與其找關系，不如把這個時間花在自己的事業上。
第四，創新創造未來。當時美國的摩根創始人和杭州的企業家胡雪巖同時開辦金融機構。為什麽摩根還在，胡雪巖裏面的企業卻沒有了？雖然這離不開社會背景，但最重要的是人必須要變。比如我們從做飯的那壹天起，就擔心企業會死掉。餐飲企業是有周期的，原來說五年，後來說十年。今天西貝27歲，上海小南國28歲，外婆家17歲。他們還活著。為什麽不去死？這取決於人。人不更新，思想就壹定會老，這是企業最大的危機。我現在最擔心的是企業的領導。我們團隊成員都是60後。那我必須改變，讓年輕人擔任重要職務。
前段時間外婆家做了十幾年來的第壹次改版，把麻婆豆腐改成了西施豆腐。這就是尋根，但是尋根必須要有創新的能力。我最反對因循守舊，創新壹定是為了創造未來。有兩個國家——日本和美國——可以比較。為什麽今天的日本沒有世界級的餐飲企業？帶徒弟的是師傅。師傅說徒弟，他就得聽。沒有人挑戰權威，面對死亡。美國的麥當勞和必勝客不斷創新，是真正世界級的大型企業。
第五，傻逼創造客人。我經常跟同事說，妳們沒有我們客戶了解我們。我們同事在奶奶家吃飯，我在外面讀書付錢。他能經歷什麽！所以現在我讓他們自己買單，所以會有比較。不把客人的利益放在第壹位，我們就沒有信心。只有讓客戶快樂，讓同事快樂，我們才能投資給快樂的人。
第六，留住客戶比招攬客戶更重要。前段時間在公司發脾氣。這麽多年來，如果企業營業額出現波動，我從來沒有責怪過經營，而是把這件事攬在自己身上。但是他們明白嗎？如果生意有波動，他們總會去大眾點評做團購。我說妳最多能吸引20%或者30%以上的客戶，妳能吸引客戶進來，但是妳沒有把他們留住。那我們是白做了嗎？就像吃了毒藥壹樣。企業要長遠，要以品牌為導向，留住客戶的意義遠遠超過吸引客戶。
第七，客人比老板重要。有時候去店裏，我們同事都不知道老板是誰。他們以為我是老板，我說我不是老板，交錢的客人才是老板。我去每壹家店，他們的服務都很好。如果他們抱著為我服務的態度為真正的老板服務，那意義就不壹樣了。
第八，選材比訓練更重要。我與我們的質量部門發生了爭執。他們以為壹切都靠訓練，我卻以為選材比訓練更重要。很多人認為訓練可以改變人。我覺得這個世界上每個人都不壹樣。選對人才比培養更重要，還能少花壹點錢。
第九，改變自己比改變別人更重要。如果老板天天打高爾夫，他的員工就不會太有積極性。如果老板天天在壹線做，員工也會跟著做。如果老板非常看重眼前的利益，員工就很難跟著妳走。員工來我們公司不僅僅是為了掙點工資，很多情況下也是為了學習。老板壹定對他有好主意。只是王力可銷牛排，老板正在幫助大家創業。這種無私的精神使該企業在臺灣省受到尊重。我認為這非常非常了不起。
以上是我給大家分享的餐飲創業理念。在企業裏，犯錯誤是正常的，只要妳的思想是對的；妳的思想是錯誤的，妳的行動是無用的，妳遲早會犯錯。