中國“民企二代”能否成功接班

今後10年，民企管理層將進入“交接班”高峰期。銜著金鑰匙出生的“富二代”能否順利接班，壹定程度上決定著中國民營經濟的可持續發展和經濟發展方式的轉變。為此，本報約請兩位學者展開深入討論。是為上海東方青年學社與本報聯合開設的“爭鋒”欄目第十五期。 “民企二代”已具備成功接棒基礎賀小剛 ●隨著我國法制建設的完善，企業運作環境越來越趨於公平、有效 ●家庭結構核心化使家族沖突可以在父輩的幹預下低成本地化解掉 ●民企二代的綜合經營能力可能比其父輩更強無論是從產權制度還是社會支持等角度來看，我們認為中國民企二代已經具備成功接棒的基礎，並且他們相對於其父輩及同時代的其他管理者還處於更優的位勢。 “富不過三代”鐵律要修正首先，就產權制度而言，民企二代已經不像父輩那樣要擔心自己財產的安全性問題。在我國改革開放初期的創業階段，由於當時私有產權還沒有得到法律意義上的保護，民營企業家的創業過程處在壹個高度不確定的環境下，其艱難可想而知！產權的不清晰在很大程度上降低了父輩創業者的專有性投資，降低了生產效率。2004年我國憲法修正案明確規定了公民合法的私有財產不受侵犯、國家依照法律規定保護公民的私有財產權和繼承權。有恒產則有恒心，如今產權歸屬的問題已經很明確了，這就為民企二代成功接棒奠定了很好的制度基礎。並且，隨著我國法制建設的完善，民營企業的運作環境將會越來越趨於公平、有效。其次，家族支持為我國民企二代成功接棒奠定了情感基礎。傳統的文化制度強調多子多福、兒孫滿堂。在制度環境高度不確定性的情況下，這種依賴龐大宗族所建立起來的生產性組織有助於降低各種政治風險、經營風險，但其弊端也是顯而易見的。其中之壹就是家族沖突與矛盾是制約企業成長的主要原因之壹，尤其是在祖輩與父輩的核心權威喪失以後，只為私利的家族代理行為更為惡化；接班過程中的明爭暗鬥進壹步削弱了整個家族的優勢，對企業組織所產生的傷害是巨大的，甚至是摧毀性的。許多的創業家族企業就是在這個時候倒下的。而現在我國的創業家族企業並不存在這個問題，因為我國的家庭結構越來越趨於核心家庭化，企業主的後代多為獨生子女，即使有幾個小孩也不會出現兒孫滿堂的現象，接棒過程要簡化了很多，家族成員之間的沖突問題根本不存在或者可以相對容易地在父輩的幹預下低成本地化解掉。因此，“富不過三代”的所謂鐵律，可能要進行修正。家族培養早社會基礎好再次，接棒的戰略規劃與理性提高了成功接棒的可能性。家族控制的理念使得創業者早期就做好了接棒的計劃，中國的創業企業家並不像我們想像的那樣沒有遠見，實際上，他們絕大多數早已開始培養自己的後代，比如安排其子女進入更好的學校學習，甚至到國外求學；為其提供很好的實踐學習的機會，甚至他們的子女在十幾歲就可以進入企業鍛煉。為了磨礪意誌，他們的子女常常被要求從基層開始做起。比如有壹項調查表明，83%的浙商表示子女應該從基層做起，之後才會安排到參與高層管理活動。這種理性的接棒培育模式是有效率的，因為這樣不僅可以確保民企二代對整個企業有更深的了解並逐步地與企業建立情感，也有助於其明白創業之艱辛，進而強化其家族財富增值的信念。最後，學習的榜樣為民企二代接棒奠定了很好的社會基礎。我國不少民營企業已經成功地完成了接棒任務，如方太集團、碧桂園控股、紅豆集團等等。這些成功的案例具有很好的示範效應，不僅可以成為精神上的支柱，而且其經驗也具有很好的參考價值，比如方太公司的“帶三年、幫三年、看三年”的九年交班模式已經很成功了，已經成了成功的經驗模式。另外，我國有關民企接棒知識的傳播途徑越來越多，這也為成功接棒奠定了基礎。比如在壹些民營企業發達地區，政府部門將“民企二代”培訓納入到整個中小企業培訓項目中。成功接棒模式與經驗的傳播為提升民企二代的素質與能力起到了不可或缺的作用。要強調的是，民企二代接棒並不就意味著壹定是子承父業，而是意味著要善於利用父輩的財產等資源做到財盡其用，將財產投資到最有可能創造價值的領域。現在的民營企業不僅僅要參與國內的競爭，還要參與國際競爭。在這種背景下，我們甚至可以大膽地認為，民企二代不僅可以完成接棒任務，而且其綜合經營能力還可能比其父輩及同時代的企業管理者更為強大。青出於藍而勝於藍首先，絕大多數民企二代出生在中國，童年或少年期間已經切身地感受到了我國文化與制度的運作規則，知道在中國做企業哪些是必要的，比如朋友圈子不能丟、政府關系要保持，等等。同時，民企二代相對於第壹代具有更為廣闊的戰略視野，尤其是國際化的視野。有調查表明，70%的浙商民營企業家已經或計劃安排自己的子女出國學習。其次，民企二代具有更好的物質資本與社會資本基礎。“富二代”，這不僅不是壹個貶義詞，應該成為壹個褒義詞。“富”是企業成長的物質基礎，在信息不對稱的交易市場，沒有財富，誰會相信妳的實力？父輩所積累的物質財富不僅有助於民企二代在交易過程中降低溝通成本，而且有助於其吸引優秀的管理人才。父輩所積累的人脈關系在壹定程度上是可以繼承的，或者低成本就可以維護的。這些物質資本與社會資本對於民企二代而言是壹種先天性的優勢資源。再次，民企二代基本上都接受了更好的教育，並且由於從小耳濡目染的緣故，對接棒有使命感的民企二代，其學習目標非常明確，能夠真正做到理論聯系實際，其專業知識水平可能遠在父輩之上，其綜合管理能力可能更為顯著，能夠知道如何科學有規則地管理企業。最後，民企二代也更加明白家族與企業之間的關系。接受過良好教育的民企二代可能更加明白如何通過改革公司治理機制等方式以明確企業與家族之間的關系，比如知道在去家族化過程中如何培育公司的和諧文化、增強團隊的凝聚力。當然，民企二代也不是沒有挑戰，父輩的庇蔭也很有可能加速其成為“敗家子”，如果他們做不到如父輩那般艱苦、勤儉、執著、包容與忍耐，並且履行更多的社會責任以改變對“富二代”的看法、得到更多的社會包容與認同的話，失敗的可能就更大。（作者為上海財經大學國際工商管理學院教授） “富二代”子承父業還要過三道關楊蓉 ●能否成功接棒是個體、組織和環境三方面因素綜合作用的結果 ●從總體上看，“富二代”成功接棒的比例可能會下降 ●民企可以通過引入職業經理人等方法來解決接班問題中國民營企業中，絕大多數是家族企業，且“創壹代”很多已經年過50。今後10年，財富傳承與“富二代”是否能成功接棒已經成為無法回避的命題。由“富二代”接替“創壹代”既有成功案例，也不乏失敗教訓，這說明接班問題的復雜性，不能簡單地用是或否下結論。筆者認為“富二代”能否成功接棒是個體因素、組織因素和環境因素綜合作用的結果。交接棒並非“周瑜打黃蓋” 個體因素包括在任者和繼任者兩個對立的方面，而每壹方面都涉及許多很細微的因素，如個體素養、心理、經歷、教育背景、能力等。從在任者個體因素看，最重要的問題是“創壹代”願不願意離任，能不能順利離任？加拿大學者沙馬（Sharma）斷言，在有關家族企業接班障礙因素的研究中,“在任者不願放手”出現的頻率是最高的。企業是創始人心目中的另壹個“親生兒子”，很多已過花甲之年的企業家仍然活躍在商戰的第壹線，遲遲不願讓位。正如壹位經理人所言,“放棄企業就相當於在自己的死亡證書上簽字”。另外,在任者的信任和知識***享傾向對於“創壹代”能不能順利離任至關重要。有學者指出,要保證企業的成功傳承,在任者應該具備樂於指導、積極配合、願意公開新觀點等特征。從繼任者個體因素看，最重要的是“富二代”願不願意接棒，有沒有能力成功接棒。第壹個問題是決定性因素。壹項對浙江商人的調查顯示，有37%的“富二代”希望能自己創立壹番事業。其原因，壹是家族企業沒有足夠的吸引力。“富二代”會因父輩所經營的產業沒有發展前途、業務範圍狹窄等原因而缺乏信心，不想接手。二是“富二代”在父母能夠給予充足資金支持的情況下，更傾向於追逐個性，從事自己喜歡的工作。三是很多接受過高等教育或留學歸來的“富二代”，對產業的發展有其獨到見解，不願意被貼上仰仗父母、不勞而獲的標簽。凡此種種，很多人選擇離開家族企業自立門戶。有時第二個問題也很重要。在壹項對美國接班失敗的家族企業進行的研究中，研究者勒布雷頓·米勒（LeBreton Miller）發現45%的接班失敗在於繼承人無法勝任領導角色。企業缺失周到的接班計劃組織因素涉及很多方面，除了企業發展、組織文化對接班人的吸引力之外，筆者認為最重要的是組織的長期接班計劃及其實施。玖龍紙業董事長張茵說：“我對我兩個兒子還算滿意，他倆非常努力也很低調，但目前還不具備接班的能力，還需要磨煉，我得對公司員工負責。”家族企業代際傳承過程具有復雜性和風險性,預先進行有計劃的管理對家族企業的成功延續和發展是至關重要的。但事實上，接班計劃及其管理往往被大多數企業所忽視，因而常常發生臨危受命的現象。2004年，李海倉意外身亡，年僅23歲的李兆會不得不結束學業提前回來接班，出任山西海鑫集團董事長。雖然有“老臣”的扶持，但稚嫩的肩膀壹時難以承擔重任。缺失周到的接班計劃，企業遭遇突發事件時，因發生企業權力格局和所有權分配的劇變，有可能導致企業的崩潰。現代企業的外部環境是劇烈變動的，又是多元的。從社會文化環境看，壹方面，傳統社會文化強調“子承父業”，不相信沒有血緣關系的人；另壹方面，現代社會文化強調***同價值觀和理念，強調所有權經營權分離，強調股東會、董事會、監事會、職業經理人各司其職、互相制約、有效決策的公司治理結構。從經濟環境看，壹方面是傳統產業不斷嫁接新思想、新理念、新技術；另壹方面，經濟全球化，信息爆炸，新興產業層出不窮，賺錢效應突顯。這種環境的多元影響和變化，既要求“富二代”子承父業，又吸引“富二代”把眼球投向其他地方。總體上看，“富二代”受過良好教育，對新事物敏感性強，易受環境的刺激，“見異思遷”的願望強烈。僅30%家族企業能傳二代民企成功接棒是壹個系統工程，各種因素總是相互聯系，互相影響，互相博弈，整體性發揮作用。其中，接班人的個體因素是內因，而接班人願不願意接班是決定性因素；組織和環境因素是外因，通過內因發揮作用。筆者認為，今後環境因素的基本特點壹是變，二是新，環境變化和新事物湧現，會不斷沖擊“子承父業”的傳統理念。越來越多對新事物極為敏感的“富二代”，會挾資金之優勢，躍躍欲試，獨立發展新的產業。而組織“接班計劃”的缺失以及“創壹代”不願徹底讓權的心理，又強化了“富二代”不願接班或者沒有能力接班的預期。雖然今後壹定會有“富二代”接班的成功案例，但是從總體上看，“富二代”成功接棒的比例可能會下降。據全國工商聯公布的《中國民營企業發展報告》，只有30%中國家族企業能延續到第二代，成功接棒至第三代的僅占10%-15%。美國學者達維多（Davidow）和納瓦（Narva）也指出，在美國，只有約30%的家族企業能成功過渡到第二代，只有12%的家族企業能成功過渡到第三代，而要成功接班到第四代，其概率僅有3%。這些數據也在壹定程度上證實了筆者的觀點。綜上所述，筆者認為：其壹，我國民營企業的接棒問題是長期存在的普遍問題，隨著時間的延續，這個問題會越來越引起廣泛的註意。其二，“子承父業”的傳統做法正在淡化，“富二代”如果不能接棒，也不說明原來的民企不能生存和發展下去。民企可以通過完善公司治理結構、引入職業經理人等方法來解決掌門人的接班問題。在世界各國，這種接班模式成功的例子舉不勝舉。最後，“富二代”不接班，並不說明“富二代”是紈絝子弟，是壹代不如壹代。事實上，“富二代”普遍受過良好教育，有理想有見識，耳聞目睹父輩經商的智慧和勇氣，又擁有上壹輩積累的資金，他們身上也流淌著中國商人的血液，社會輿論也要鼓勵他們獨立發展新的產業或領域，創造新的商業模式。他們的獨立發展，反過來也可能對父輩創立的民營企業產生有益的影響。（作者為華東師範大學商學院副院長、教授）