(壹)存在的問題
國有企業在中國社會主義建設和國民經濟發展中發揮了決定性作用。然而，自20世紀80年代以來，國有企業對國民經濟增長的貢獻逐年下降。同時，大量外資企業、民營企業和跨國公司的湧入，對國有企業提出了嚴峻的挑戰。因此，國企必須改變幾十年來固有的經營理念和方式，將戰略重心轉移到人力資源上來。然而，在我國大多數國有企業中，人力資源管理體系和水平參差不齊，人力資源管理還存在很多問題。
1.壹方面是人才短缺，壹方面是人滿為患。人才稀缺性表現在國企行政效率、拔尖人才數量、行業龍頭分布等方面。在很多行業，比如制造業、高科技行業，頂尖人才被很多外企、私企把持，國企人力資源現狀實在堪憂。與此同時，裁員是國有企業最棘手的問題之壹。人滿為患表現在很多國企在人員配備上過於繁瑣，只看人員配備不看業績。“多少人給壹個人幹活”是國企的典型特征。同時，人員的進出機制也不完善，基本上存在只進不出的惡性循環。
2.人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學是中小型國有企業人力資源管理中存在的主要問題，主要表現在以下幾個方面:隊伍結構失衡、管理人員過剩、壹線操作人員短缺是普遍問題；在人員配置上，普通和單技能人才過剩，但從事經營管理、科研開發、技能運營的拔尖人才短缺。在編制方式上，難以按需引進和流動，導致資源適用性差，個人技能不足。此外，由於近年來國企人才流失嚴重，員工整體年齡結構和知識結構老化，企業凈人力資源相對減少。
3.人才選拔機制不夠完善，進出渠道沒有完全建立或不暢通。國企的人才選拔機制在於渠道建設不完善，關鍵在於能進能出，不引入競爭。很多國企甚至是相對封閉的，與外界完全隔絕，只有通過“體制內”才能完全補充和消化，因此沒有有效的選拔和開發人才。
4.重視高級人才的開發和管理，輕視基層員工的培養。企業認為壹線員工不如管理人員重要，同時盲目強調從管理中得到的好處，因此忽視了對員工的培養，導致員工素質下降，大量潛在人才有待開發。人才閑置浪費現象驚人。給企業的生產經營帶來許多負面效益。
5.激勵機制不靈活或失效，在壹定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不足是目前國企最大的問題。在工資待遇等優惠的物質激勵方面，國企與外企或私企仍有較大差距，尤其是企業中高層管理人員和關鍵人員的收入差距更為明顯。國有企業不僅缺乏正向激勵，也缺乏負向激勵。國企經營者只虧不贏，沒有建立真正對國有資產負責的機制。
6.企業文化建設範圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力不強。很多企業對企業文化理解膚淺，沒有明確的價值觀。企業文化還停留在傳統的口號宣傳上，企業文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒有吸引力和凝聚力，無法吸引企業外部的優秀人才。
解決方案
解決國企體制不活、觀念超前、激勵不足等問題，首先要轉變觀念。國企高層首先要意識到這些嚴重的問題；其次，機制的調整，包括完善人才準入機制、有效的人才培養機制、有效的競爭機制和激勵機制，才是解決問題的根本。然後就是有效的準備。企業要利用壹切可以利用的資源，分析自身的優勢和劣勢，找出問題產生的原因和解決的辦法，進而指定有效的方法和行動方案，為企業改革做好充分的準備；最後，執行力。只有周密的計劃和嚴格的執行才能帶來結果。
(3)方法
針對以上突出的問題和解決方案，我們可以想到以下解決方案:
1.引導管理者轉變觀念，提高素質。針對不同的行業和領域進行有針對性的研討，讓國企領導學到更多先進的理念，然後利用大學、咨詢公司等專業化的高水平培訓機構，樹立企業的發展意識和競爭意識。國企改革的第壹步是培養具有革命精神的領導者，推動創新。
2.嚴格的制度，嚴格的執行。解決國有企業的效率問題，首先要完善制度，嚴格執行法律法規。有法可依，才能依法辦事。可以通過員工參與提出意見，完善企業制度。同步執行是個大問題，需要有專門的部門來監督執行。如果沒有專門的負責人，可以從設立專門的監管部門入手，在機構設置上做文章，爭取制度支撐績效的實現。
3.完善人員流動機制，充分發揮人的積極性。有效激勵是保證國有企業效率的有效手段。有效激勵的對象是人，所以首先要改善人員的流動。企業要下決心打破傳統，開放用人競爭機制，讓人上有人下，引導員工用實力說話，留住核心員工。讓成功的案例支撐起人們改變的信念。
4.完善激勵政策。企業的最終動力來源於利益分配。要搞活企業，激勵人員，就必須對配料機有壹個科學合理的生產保證。通過向成功企業和標桿企業學習，借鑒成熟的模式，運用先進的激勵方法，保證企業改革的成功和績效的持續改進。
5.加強企業文化建設。不要讓企業文化建設僅僅停留在喊口號上。要深入分析企業實際情況，進行歸納總結，提煉出符合企業實際的文化方案，制定有效的宣傳方法，讓企業文化深入人心，讓企業文化發揮帶動作用，保證人力資源水平。
二，民營企業人力資源管理的主要問題及解決方案
(壹)存在的問題
改革開放以來，國家制定了大量政策法規，保護個體經濟和私營經濟的合法利益，鼓勵、支持和引導非公有制經濟發展。在這種有利形勢下，我國民營企業獲得了前所未有的發展，經濟規模快速增長。但是，我國民營企業的發展還存在很多問題。
1.以家庭為中心的管理。私企通常是企業主，他們依靠自己的特殊能力、機遇和勇氣取得創業成功。這種成功更多體現的是壹種“個人英雄主義”，所以他們大多缺乏現代管理知識，只靠個人經驗做決策。而這種決策壹旦出錯，就可能導致企業遭受致命的打擊。主要表現在:
(1)不利於吸引優秀的管理人才；
(2)缺乏科學的決策機制；
(3)家庭利益糾紛復雜。
2.缺乏人力資源的戰略規劃。我國的民營企業在制定發展戰略時往往忽視人力資源規劃，不考慮自身企業的人力資源狀況，不考慮自身的人力資源體系能否有效支撐企業的發展戰略。人力資源與企業發展戰略不匹配。同時，中國很多民營企業都有功利主義。只使用人才不培養，缺乏開發人才、培養人才、合理使用人才、有效管理人才的理念。
3.企業文化陳舊，難以塑造員工對企業的忠誠度。目前民營企業的管理體制、價值觀、管理方式與現代企業管理存在壹定差距。顯示在:
(1)管理制度只體現了業主單方面的利益；
(2)經濟報酬標準的主觀性；
(3)激勵手段單壹。
4.人才流失迅速，人才隊伍穩定性突出。因為民營企業家喜歡獨斷專行，集權太多，分權太少；重人才使用輕培養；管理過於嚴格，環境緊張；過度追求物質利益，忽視了員工的精神文化需求。大多數民營企業家素質較低，缺乏人格魅力，導致民營企業難以留住人才，人才跳槽現象頻發。
解決方案
因為私企的所有制不同於國企，解決的辦法也不同於國企。解決的辦法是:壹是解決產權改革問題，實現人力資本和貨幣資本的結合；其次，尋求民營企業治理結構的創新；第三，尋求管理創新，完善用人機制；最後，人力資源專業領域技術操作的創新與突破。
(3)方法
實施員工持股計劃。即企業內部員工出資認購公司部分股權，然後委托員工持股會作為法人運作，集中管理。員工持股會進入公司董事會，作為企業法人參與公司管理。員工作為工人和投資者的雙重身份，會極大地改善員工的工作態度，有助於增強員工對企業的忠誠度，增強企業的凝聚力和向心力。
1.對經營者和核心科技人員實行股票期權制度。股權激勵不僅具有激勵功能，還具有監督和約束功能。它將股權和公司治理結合起來，產生了人力資源管理中最新的激勵機制。同時將期望理論中的努力-績效-回報關系中的“業績”改為長期經營業績，約束了民營企業人才的短期行為，極大地調動了企業內部人才的積極性。
2.構建科學的治理主體，建立有效的制衡機制。具體來說，民營企業要吸引普通員工、管理人員和債權人進入企業的董事會和監事會，允許員工和管理人員在企業中持股。在完善制衡機制方面，壹是完善董事會，二是完善股東大會。
3.引入職業經理人制度。具體有三種方式:
(1)在企業中開發潛在的職業經理人。應該授權民營企業的企業家，讓有潛力的管理者全面管理子公司或部門，為他們提供鍛煉和展示技能的機會，培養和發掘企業接班人。
(2)根據企業定位，引進合適的職業經理人。不同的企業需要不同層次和類型的管理者。
(3)建立職業經理人選拔和考核制度。民營企業可以成立評價測試部門，將現代評價技術與傳統評價體系相結合，對目標管理者的素質和能力進行評價和鑒定。可以通過微機評價、職稱考試、經理激勵制度、約束機制等手段進行。
4.在人力資源技術層面提升人力資源管理水平。首先是從戰略入手，然後是人力資本投資保障，最後形成制度和先進文化。
(1)明確企業戰略目標，做好人力資源規劃；
(2)投資現有人力資本，促進員工的職業發展；
(3)任人唯賢，廣納賢才；
(4)建立健全企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設；
(5)營造以人為本的企業文化，增強向心力和凝聚力。
三，家族企業人力資源管理的主要問題及解決方案
(壹)存在的問題
改革開放20多年來，我國家族企業發展迅速。根據中國社科院的調查，中國80%的民營企業是家族企業或者泛家族企業。目前，家族企業不僅逐步走出了粗放式積累階段，而且很多家族企業已經具備了相當的規模。然而，隨著我國家族企業規模的不斷擴大，人力資源管理暴露出許多問題。
1.缺乏對企業發展的戰略思考，導致人力資源規劃的缺失。在創業初期，中國的家族企業普遍規模較小，在成長過程中沒有組織戰略。隨著企業規模的不斷擴大，企業應該有戰略。慣性和企業家普遍缺乏對企業發展的戰略思考，導致家族企業在擴張階段缺乏企業戰略和合理的人力資源規劃。
2.帶有濃厚的“任人唯親”的家族色彩，“先家庭，後企業”的觀念嚴重。“任人唯親”容易在企業中形成“家族世界”，容易形成壓制和排斥外來人員正確意見甚至欺淩外來人員的不正之風，導致外來員工對企業缺乏公平、認同感和責任感，從而遏制高素質人才能力在企業中的發揮，造成企業人力資源的巨大浪費，最終造成企業員工的流失。
3.從業人員素質低，缺乏高層次的技術和管理人才。家族企業的創業者大多在本地創業，資源相對匱乏。企業的員工主要是本地人。隨著家族企業規模的不斷擴大，其管理和技術水平跟不上企業的發展。因為相當壹部分家族企業往往不在大城市，環境相對偏遠艱苦，地理條件限制了高層次技術和管理人才的引進。
4.人力資本投資嚴重不足，人員流動性大。員工的流失加劇了家族企業人才匱乏的矛盾，不利於家族企業員工的穩定和發展，尤其是具有特殊技能和專長的員工的流失，給家族企業帶來了巨大的經濟損失。
解決方案
家族企業的組織模式和所有制性質決定了家族企業發展的最終限制因素是人的因素，所以能否解決雇傭機制是解決家族企業問題的本質。首先要明確經營範圍和經營模式，然後開放用人機制，可以保留家族企業的文化特色，但要開放家族成員的血緣用人文化，最終從單個領導的統治走向制度管理的法治化。
(3)方法
1.明確企業的戰略目標，做好人力資源規劃。家族企業發展的瓶頸在於戰略的模糊性，首先要明確戰略，並根據戰略做出相應的人力資源規劃。在差異化戰略下，人力資源規劃更適合采用短期框架，更多地利用外部資源為組織服務。
2.打造以人為本的“家”企業文化，增強向心力和凝聚力。營造以人為本的“家”企業文化，會使企業內部的各種力量實現自己的價值，向同壹個方向匯聚，使企業產生凝聚力和向心力，員工產生歸屬感，願意與企業同甘共苦。這有利於家族企業在不利的人才競爭環境中吸引和留住人才，為企業的快速發展提供必要的人力資源。
3.投資現有人力資本，促進員工職業發展。壹方面，家族企業根據自身特點為員工提供技術、管理、戰略思維等方面的培訓，不僅可以提高員工的知識和技能，以適應科技快速發展提出的新的更高的要求；另壹方面滿足了員工對職業發展的要求。
4.任人唯賢，廣納賢才。德魯克曾建議，家族企業要想生存並維持有效運轉，高層管理者中至少要有壹名非家族成員，不管家族成員有多少，也不管他們有多優秀。因此，家族企業必須改變“任人唯親”的用人機制。只有任人唯賢，身居高位，才能有效合理的用人，才不會在企業中浪費人才，保證企業的快速發展。
5.建立健全企業的各項規章制度，逐步推進現代企業制度建設。家族企業要不斷遵循內在發展的需要，超越家族管理，逐步推進現代企業制度，真正從人治走向法治。科學的管理可以使企業的生產經營有序運行，使員工內部關系和諧，使員工對企業產生信任，為企業獲取和留住人才創造良好的環境。