長不大的問題
中國企業組織能力的缺乏帶來的首要問題是組織缺乏可延展性和可復制性，無法長大的問題。尊卑有序，內外有別，傳統中國社會裏，每個人都是壹個巨大社會網絡上的壹個節點，兩個節點之間的相對關系決定了兩個人之間打交道的方式。這種特殊主義文化傳統要求，每個人都有特殊情況，需區別對待。使用成文的條款和規定去平等要求每個員工往往會被側目，謂之不成熟。抽象的、正式的、理性的思維在這裏代表傻、楞、書生氣。企業需要花費很多人和時間去處理這些特殊情況帶來的種種利益分配、內部沖突、員工情緒、團隊合作等問題。當壹個企業規模大到無力承擔這些成本的時候，企業的邊界就會降臨，企業就會停止增長。
特殊主義文化不僅把工作之外的各種關系帶進公司，還會通過人際交往在公司內形成各種非正式的關系網絡。哥們兒義氣、拉幫結派、小集體、小圈子像病菌壹樣，開始腐蝕正式組織的下行指揮鏈和上行反饋鏈。跑冒滴漏、小金庫、回扣、啞代理（Dummy agents，即不做事，只管拿代理費的代理）、業務轉移、做假賬等現象泛濫成災， 按下葫蘆起來瓢。
全國範圍內的銷售渠道建設在中國成為壹個大課題，很大壹部分是這個原因。組織能力相對較強的企業，往往能夠靠壹張全國銷售網迅速在競爭中出頭，成為行業龍頭企業，例如TCL和國美，就是靠全國銷售網絡成功的例子。
當然，也有人首先就質疑為什麽要長大，企業不壹定要以長大作為壹個發展目標，大企業不壹定就是好企業。首先要明確的是，大與強之間的關系，顯然，大未必強，不大卻肯定不強，大是強的壹個必要條件，但不是充分條件。更重要的是，我們探討企業大小，是從單個企業的角度，還是從壹個國家或地區經濟體的角度。從單個企業的角度，確實，大未必壹定比小好。但如果從壹個國家經濟整體的競爭力的角度，缺乏大型企業組織能力卻絕對是壹個大問題。因為壹些有戰略意義的重要行業的發展離不開大型組織能力，它們的行業的特點決定了它們對大型組織的需求。典型的例子如汽車、飛機制造、大型連鎖超市、銀行等，這些“組織密集型”行業往往也是技術密集型、資金密集型的戰略性產業，令人警醒的是，這些當年中國重返WTO拉鋸式談判的重點，幾乎都是中國競爭力最為薄弱的產業。正是從這個角度講，中國企業長不大才是壹個問題，壹個很大的問題，很實際的問題。壹些學者，觀察到浙江壹些地區壹些基於中心企業網絡形成的產業聚集體的成功經驗，片面推導出所謂的小狗經濟優於斑馬經濟的結論，主觀上推理錯誤可恕，客觀上以壹種阿Q式的自大掩蓋了中國企業發展的這個重大問題。
身處全球價值鏈的下遊
組織能力缺乏的第二個結果是中國企業在全球價值鏈中的地位問題。隨著國際競爭的加劇，中國企業越來越體會到，與跨國企業競爭，離不開兩個方面的實力。壹個是品牌，壹個是研發。也就是所謂“微笑曲線”的兩端。中國企業，乃至全世界的華人企業，在這兩個方面的實力卻都相當的孱弱。這個問題的核心是基於抽象原則的、非個人化的正式組織對於品牌建設和研究開發的重要程度，怎麽強調都不過分。打個比方，銷售經理可以靠提成、直接監督等手段來管理，不是老板的親信，也沒什麽可擔心的，真金白銀賺回來是硬道理。而負責品牌建設的市場部門，因為是花錢的部門，而且沒有很好的考核指標，錢花得好壞很大程度上靠的是決策者對企業的忠誠，所以安排的往往是老板的小圈子之內的、自己信得過的所謂“自己人”。這種安排導致了兩個結果。壹個是，自己人的數目終究有限，企業成長到壹定規模，就沒有能力進行大規模、全方位、多地點、長時期的品牌建設計劃。安排自己人的另外壹個結果是，自己人為了不讓老板產生疑心，往往謹小慎微，花錢的時候壹般都是傾向於保守，容易貽誤品牌建設的時機。
研究開發的情況也是類似。研發工程師的工作也是無法靠直接監督或提成之類等簡單手段來管理的。對於很多研發工程師來說，他們工作的最大激勵是寬松的工作環境中工作本身帶來的樂趣。寬松的環境，工作本身的激勵，再加上壹點同儕之間的出成果的壓力（PEER PRESSURE），就是成功研發的壹個簡單公式，但對於很多中國企業，研發的門檻卻顯得如此高不可攀，原因很簡單，因為研發是花錢的事業，需要信任，超越小圈子的、基於抽象原則的組織能力。這個抽象原則，不是什麽虛無縹緲的高深理念，而是壹個簡簡單單的公平（或者說良心）原則：公司為妳提供工作機會，妳得給公司創造價值。這種抽象原則正是任何正式組織健康運轉的壹個基本條件。而對於依靠個人關系來運轉的公司，貫徹這麽壹個簡單的抽象原則，卻仿佛難於上青天。
中國企業薄弱的研發和品牌建設能力的壹個直接結果是中國企業只能以生產，特別是勞動力密集型生產立足於世界市場，在世界產業價值鏈上處於壹個非常卑微的地位。所謂中國是“世界的工廠”的說法其實就是這種地位的壹個寫照。
劍橋大學著名的轉型經濟學者Peter Nolan新近提出全球產業的瀑布式地梯級集中的趨勢（The Cascade Effect），就是說，全球的很多產業，從終端產品（如飛機），到壹級供應商（如飛機發動機、飛機座椅），二級供應商（如飛機發動機的轉子，飛機座椅的靠墊），甚至到三級、四級供應商，都出現了向少數廠商集中的趨勢，這種集中過程以跨國公司為主導，以資金為引擎，研發和品牌為輪子，已經形成了壹個西方主導，壹個嚴絲密縫，壁壘森嚴的產業金字塔體系。中國這樣的發展中國家的企業，即使有幸進入這個金子塔，往往也只是處於金字塔的底層。路在何方？Nolan 其實是中國二十多年經濟改革的壹個熱切的關註者，與那些心照不宣向中國傾灑廉價誇獎，換取物質和非物質利益的西方政客型學者相比，他的理論顯得不那麽討巧，但不得不承認，良藥苦口，這正是中國企業下壹步發展所必須正視的嚴酷局面。
關系型產業的特殊風險
組織能力缺乏的第三個結果是集中於壹些特定產業帶來的特殊經營風險。《福布斯》2004年全球富豪榜587人中華人占39人，說明了華人經商之勤勞和天賦。但仔細觀察這些華人所選擇的發展的行業，第壹類人是通過與政府高層的特殊關系，壟斷煙草、博彩等壹些特殊行業，例如馬來西亞賭王的林梧桐、菲利賓的煙草大王陳永栽、印尼煙草大王蔡道行等。第二類是地產業或以地產業為主的多元化，如李嘉誠、郭鶴年（香格裏拉集團的所有者）、鄭裕彤（新世界集團所有者）等。兩類人占據了華人富豪中的絕大多數。他們選擇產業的特征是，這些都是可以依靠個人關系來發展的產業，也許可以命名為“關系密集型產業”。
這裏的“關系”，壹方面是用於實現企業內部管理控制的各種私人關系，另壹方面是與政府高層的私人關系。公司內部關系變化會帶來壹定的風險，但畢竟還有壹定的限度。關系密集型的經營風險，更多來自於組織外部，與政府高層的私人關系的變化。《美國經濟評論》曾發表過壹篇小品式的著名論文，說明前印尼總統蘇哈托的病情如何直接影響與他關系密切的幾個綜合性財團的股價。與他關系越密切，股價下跌得越厲害。中國歷史上最好的例子可能是著名的晉商的興衰。
組織能力缺乏的三個結果互相之間是相關的。中國企業因為沒有進行大規模品牌建設和實行大規模研究開發的能力，導致它們在組織密集型產業的競爭力有限，從而也導致了它們對關系密集型產業的選擇。抽象的原則是無限的，個人關系總是有限的，選擇關系密集型產業不僅限制了企業成長的空間，而且導致了額外的經營風險，結果自然是無法做大。從關系密集性到組織密集型的過程，也就是從經營機會到經營企業的過程，從機會主義、打壹槍換壹個地方，到穩紮穩打、培養核心競爭力的過程，從盲目多元化到相關多元化、再而到專業化的過程。