私營企業的劣勢
中國的民營企業發展了30多年。在中國經濟快速發展的過程中，他們逐漸顯示出自己獨特的長處和優勢，發揮了重要的推動作用，並將繼續發揮積極作用。然而，與此同時，民營企業也暴露出越來越多的弊端。我們不能忽視民營企業本身的缺點和缺陷，因為這些缺點和缺陷不僅長期直接影響民營企業的壽命，而且對社會產生越來越嚴重的負面影響。比如，調查顯示，中國每年誕生654.38+0.5萬家民營企業，但同時，每年有超過654.38+0萬家死亡；60%的民營企業會在5年內破產，85%會在10年內消亡。為什麽中國的民營企業如此短命？基於此，本文將系統論述現階段我國民營企業的劣勢和缺陷，即“十二劣勢”，以期對我國民營企業的管理帶來壹定的啟示和幫助，促進民營企業健康良性成長。
壹，“感恩節”文化的畸形
“感恩”文化的缺失和誤解將長期制約我國民營企業的快速健康發展。“感恩”源於基督教教義，是壹個帶有濃厚宗教氣息的概念。其原意是要求信徒感謝主為拯救世界所作的犧牲——被釘在十字架上，感謝主(神)的愛和寬容，感謝兄弟姐妹的幫助和支持，等等。“感恩”必然促使人們擴大自己精神空間的“記憶”，使人們逐漸增加善意和寬容，減少人與人之間的摩擦，融化人與人之間的距離和矛盾，增進人與人之間的合作，不斷提高企業的整體運營效率。而壹些民營企業在賺錢的時候知道遵循市場規律，卻不能按照市場規律對待員工，片面強調員工要“感恩”。導致員工的積極性不斷下降，企業的整體效率不斷降低，即使企業不斷發展壯大。因此，“感恩”文化不可濫用，必須按照市場規律理解“感恩”，努力培育“感恩”文化。而且老板和員工的關系是建立在經濟指標——利潤的基礎上的，是相互的。員工要學會感恩，老板也要學會感恩:感謝員工為了自己的公司經常無償加班，感謝員工為了拿到壹個訂單忍受了很多冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責讓公司正常運轉，感謝員工在高溫面前揮汗如雨及時交貨。
在壹個企業中，只有所有員工(老板也不例外)都有壹顆“感恩的心”，“感恩的心”才能發揮巨大的作用。否則，“感恩之心”只能作為企業決策者或管理者愚弄員工的工具。希望中國的民營企業能夠深入思考和自省，正確理解“感恩”文化，杜絕自稱“恩人”的思想和做法，努力培養。另外，企業的發展離不開社會各界的支持。因此，企業必須深刻理解“飲水思源”的內涵，抓住機遇或創造機遇回報社會，為推動社會進步盡自己的壹份力量。如今，少數企業將“感恩”或回報社會上升到戰略高度，甚至提出了“修身、齊家、立業、濟世”的宏願。這是壹個非常好的現象，“星星之火，可以燎原”，必將帶動壹大批企業把回報社會提上日程，推動社會進步。另壹方面，隨著社會的進步，企業會獲得更大的利益。因此，可以說“雙向感恩”和“社會感恩”都能給企業帶來實實在在的好處。總之，我國民營企業必須對“感恩”文化有全面深刻的認識，在企業內部形成積極向上的“雙向感恩”文化和“社會感恩”文化，讓市場化的“感恩”文化成為企業經營過程中的潤滑劑，減少內耗，留住“黃金員工”，避免損失。只有這樣，我國民營企業的整體經營效率才能得到實質性的提升，企業才能走上穩健的道路。
二是“誠敬”意識極度匱乏。
在壹定程度上，我國民營企業經營困難的根本原因在於管理者的心態。說白了，私企的管理者缺乏人應有的“真誠”，用純粹的“利用”心態管理下屬。有很多像私企的管理者，在把別人當傻子的基礎上隨意使用下屬(當然有壹定程度)。但是，“傻子”畢竟只是少數，大多數人都很聰明。私企管理者不能把別人當傻子來忽悠。因為，久而久之，下屬自然會發現領導的意圖。管理者還能像當初那樣使用下屬嗎？當然不是。但是，有些私企經理還是有辦法的，那就是既然妳註意到了，我把妳辭退，換壹個新人，利用他的“熱情”，是完全可行的。其實可悲的是，很多私企都是這麽做的。所以這種缺乏誠信的管理會導致企業管理制度的混亂，人才得不到任用，留不住，真的是壹種“人才浪費”。再者，在這類私企中，很少有員工能夠按照崗位規定保質保量完成自己的工作，存在大量故作姿態、虎頭蛇尾、好人主義等形式主義現象；人浮於事，推脫事情，推卸責任，爭功爭榮譽的現象屢見不鮮。這些使得企業整體工作質量不高，效率低下。久而久之，這些企業的壽命將與其“用工模式”相同。“熱度”過後，自然會倒閉，很難有什麽長盛不衰。
平心而論，無論從個體人格還是人際交往的角度，民營企業的管理者都應該以壹顆真誠的心去尊重自己的下屬和同事，多想想幫助下屬，“設身處地”，多站在下屬的立場上思考。只有真誠，才能有效溝通；只有真誠，合作關系才能長久；有了誠意，民營企業才有真正的團結和凝聚力。相反，壹切欺騙和謊言終將被世人揭穿和無情拋棄。那麽誠意不足的深層原因是什麽？我覺得主要是管理者受短期利益驅動，只關心眼前的“找芝麻”，不管以後會不會“丟西瓜”。再者，這也與企業主或決策者的用人觀念密切相關。中國很多民營企業把人當“成本”，而不是把“人”當資源。既然是企業的成本，那麽企業最關心的就是如何降低成本。這樣壹來，企業就會形成壹種不好的風氣:老板擠高層，高層擠中層，中層擠壹般員工。總之就是壹層壹層往下擠，恨不得把油水都擠幹。哪裏談得上“真誠”、“尊重”、“感同身受”？西方人力資源管理專家提出，人是資源，不是成本。所以，從這個意義上說，企業最重要的資產不是錢或者其他東西，而是由每壹個員工組成的人力資源。決策者或管理者應該真誠地對待員工，而不是簡單地利用他們。而且，只有以誠相待，才能相互尊重，才能讓管理者和員工感受到人格上的平等，才能充分發揮人力資源的潛力，為企業降低成本。中國的民營企業迫切需要意識到這壹點。
第三，“自己的部隊”之外沒有信任
由於各種客觀原因或企業決策層的思維局限，民營企業對“直營部隊”的重視程度很高，導致“直營部隊”與非直營部隊之間的信任度很低的情況並不少見。另外，壹般來說，私企都是“直屬部隊”領導“非直屬部隊”，上下級之間很難建立真正的信任。比如某私企的采購部經理，在采購幾百元的零配件時也要親自過問，避免“失誤”。而上級的“動手”看似對工作認真負責，實質上是對下屬不信任甚至是“嚴密警惕”的結果。長此以往，不僅下屬的能力得不到充分發揮和鍛煉，導致其精神不振，領導本人也會因“精力不足”而經常在自己的工作中出現失誤，甚至身體會壹天天“垮掉”，從而進壹步制約公司的健康快速發展。
要解決這個問題，民營企業的老板們首先要提高自己的思維境界，認識到企業壯大了，就必須用更寬廣的胸懷用人，更要認識到除了“直屬部隊”之外，還有能力優秀、道德品質過硬的人。只要企業給他們公平合理的待遇，他們也會忠誠於企業，竭盡全力為企業創造價值。其次，私企老板要提高識人能力，招到真正能讓自己“安心”的人才，自然就避免了“壹朝被蛇咬，十年怕井繩”的心理障礙。值得壹提的是，私企老板招聘人力資源經理要慎重，因為壹般情況下，“小偷”是當不了“保安隊長”的。壹旦人力資源經理選錯了，後果可想而知——未來必然會有壹批不合適的員工進入公司。
第四，品牌是為了追求“短期利益”
因為“品牌總是為利益說話”，很多民營企業品牌的誕生和發展也催生了“欺騙”和“誇大”。很多民營企業為了做品牌而做品牌，把品牌當成獲取短期利益的工具，而不是借助品牌推動企業持續健康發展，或者用品牌為消費者提供便利或其他價值。換句話說，很多品牌已經嚴重偏離了品牌的真諦。比如，不具備任何特色或功能的保健品，以美容或時尚的名義，人為地賦予其獨特的“賣點”，然後進行大規模的廣告轟炸，結合別有用心的情境宣傳，在市場上公然欺騙消費者，甚至成為“暢銷書”。
客觀來說，由於信息的嚴重不對稱和消費者辨別能力的限制，消費者自然很難辨別真假，大部分都是跟風而沒有定論。於是，壹些品牌的產品取得了不錯的銷售業績，甚至成為某個區域甚至更大區域的“名牌”。但從歷史發展來看，群眾的眼睛終究是雪亮的，企業的欺騙終將被消費者識破，難逃壹死。但對於受害的消費者來說，盡管投訴，卻無法挽回損失，只能咽下苦水。以中國家電市場為例。雖然家電行業在市場上的“火藥味”最濃，但家電行業壹直在打來打去，多是“口水戰”和“概念戰”。賺吆喝重於實際功能，宣傳多是壹些“人造”概念，本質是“欺騙”消費者。
平心而論，現實生活中很多消費者並沒有從品牌中獲得真正的利益。滿天飛的特殊功能本來是寫在說明書上的，神奇的效果只是嘴上說說。精心挑選的知名品牌，原來都是廠家“精心鍛造”出來的。所以很多品牌在幾年之內就死掉了。而且民營企業壹個品牌死了，原來的企業主“創造”了另壹個品牌，然後用新品牌“忽悠”。更值得壹提的是，百年品牌不應該成為民營企業裝點門面的華麗外衣，因為對於大多數只註重“短期利益”的民營企業來說，百年品牌只能是海市蜃樓的夢想。因此，我國民營企業要誠信經營“品牌”，為消費者提供便利和附加值，使品牌具有長期可持續的競爭力。
五、認為“忠誠可以廉價”
在企業發展過程中，公司人員的穩定性是壹個重要因素，可以從兩個方面來理解。壹方面，人員的穩定有利於團結願景的形成，企業文化的凝聚和積累，團結價值觀的傳承，為企業朝著團結的目標奮進匯聚巨大的向心力；另壹方面，人員穩定可以降低公司運營成本，避免關鍵人員“叛逃”造成的浪費甚至巨額損失。然而，很多私企老板口口聲聲說非常重視人才，反復強調員工要有忠誠度，而不是“此山還高”，希望用忠誠度“忽悠”員工，換取他們的“矢誌不渝”，努力維持公司人員的穩定，但事實並非如他們所願。很多跟隨他們的下屬都是“耍花招，敲怨念的鼓”，滿腹的不滿和怨恨。改變這種狀況的根本措施是，民營企業的老板要盡快放棄“愚民”員工的想法，多站在員工的角度為員工著想，通過不同的方式盡力滿足員工的合理需求。
現代社會，信息非常發達，信息不對稱的空間越來越小。民營企業主應該從市場的角度理解員工忠誠度，並給予員工忠誠度應有的經濟利益。不要試圖用所謂的忠誠來愚弄忠誠的員工。妳要知道凡事都有極限。超出限度的忠誠不是忠誠，只是“無知”。“無知”的覺醒必然會給企業帶來巨大的損失。人性是“節約”的。要理解這種觀點，民營企業主就應該能夠明白，民營企業要遠離“愚民”思維，正確認識員工忠誠度，消除潛在的“無知”，防患於未然，真正奠定員工和企業穩定的基礎。
第六，道德標準“捏在手裏”
很多民企老板“把道德標準握在手中”，導致道德標準模糊不清，甚至很多時候連基本的道德底線都沒有，這必然會制約民企整體道德水平的提高。由此，我們可以看到，民營企業的道德標準相當模糊，這種模糊的道德標準在企業的具體行為中壹步步造成了惡劣的影響，“侵蝕”著企業的品牌形象。直接表現出來的是，企業內全體員工的道德水平差異決定了企業間的文化水平和文化層次差異。用通俗的話說就是:“種瓜得瓜，種豆得豆。”“瓜員工”形成“瓜文化”，“豆員工”形成“豆文化”。很多民營企業都有“道德標準在手”的文化和相應的行為，這應該是壹種必然。
道德標準的具體表現有很多。以下是壹些極端的例子。比如壹些私企設置了很多不合理的規章制度，比如規定員工每半天只能上壹次廁所，這讓很多員工不敢在上班前喝水，嚴重損害了身體健康；有的規定女職工來例假不準請假；有的企業規定工人完成不了當天的定額就不準下班，甚至不準吃飯，使得很多工人被迫每天工作12、13個小時，卻根本不給加班費；壹些私企為了賺錢，敢於置顧客生命於不顧，生產極其有害的食品來殺人；壹些私企為了防盜，把工廠的窗戶和壹些消防通道都鎖上，導致很多員工在發生火災時無路可逃。有些企業在生產過程中會產生有毒氣體，或者在生產中使用腐蝕性液體，但老板為了省錢，拒絕配備足夠的防護用品，讓員工在危險的環境中工作多年，甚至造成死亡，等等。這樣的民營企業能有長久的壽命嗎？當然不是。現實中，雖然很少有民營企業道德缺失如此嚴重，但道德水準的現實表現還是層出不窮。但不可改變的規律是，成功的民營企業必須具備良好的、健康的、先進的、符合道德標準的文化理念，而這種文化理念也是我國民營企業不斷發展壯大的重要基礎。
七、誠信法則只是“掛在嘴上”
在日益國際化競爭的今天，對於企業來說，誠信是壹個企業長久成功的重要因素，誠信與否將直接影響企業的生存和發展。然而，盡管很多民營企業和企業家也在媒體面前叫囂著“誠信”，而且他們都明白誠信的基本內涵，企業家不守信用很快就會讓下屬不信任上級，但可悲的是，很多民營企業家仍然只是嘴上說說“誠信”的規律，並不會在實際行為中踐行“誠信”，也就是說，誠信只是壹件脆弱而美麗的外衣， 只要是“風”另外，企業家或領導者的成功總是離不開團隊成員的努力，所以企業家或領導者尤其不要輕視自己對下屬的承諾，或者堅決拒絕承諾，承諾壹定要信守，哪怕最後會帶來壹些損失，否則作為企業家或領導者會失去更多。
自古以來，中國人都很註重壹個道理，那就是話少，但壹定要信。例如,《尚軍》記載商鞅準備在秦國變法，制定了新的法律。為了讓百姓相信新法可以堅決執行，他在京城南門栽了壹根大木頭，對圍觀的群眾說:“誰能把這根木頭從南門搬到北門，賞五十兩銀子！”這麽好的事，壹般人都不相信，商鞅的承諾恐怕也無法兌現。就在大家都在猶豫的時候，壹個人扛著木頭，從南門走到了北門。商鞅當場兌現，賞他五十兩銀子。這樣，人們就相信商鞅所說的是真的，人們在實施他的新法時就會遵守。中國的民營企業家應該認真思考這個典故，迫切需要在實踐中學習商鞅的“言必行，行必果”，而不是只“講誠信之法”。
八、“留守”的責任感
雖然民營企業作為壹種企業形式，無疑其首要任務應該是搞好管理，創造經濟效益或物質財富，促進社會經濟發展。而且，企業失去了創造物質財富的功能，也就失去了存在的基本價值。但是，壹個真正優秀的企業絕對不僅僅是壹個“銷售第壹”或者“利潤第壹”的企業，它必須具有強烈的社會責任感。事實上，在市場經濟下，民營企業與社會有著千絲萬縷的聯系。民營企業來源於社會，也將恢復於社會，這是新形勢下的社會-企業關系。私營企業的發展和擴大或淘汰必須由社會來承擔。更重要的是，社會是民營企業的生存環境。沒有好的環境，民營企業很難生存。所以，從這個角度來說，民營企業應該主動承擔起自己的社會責任和對內部員工的責任，從而為自己的長遠發展打下堅實的基礎。
但是，壹些民營企業為了自身的短期利益最大化，往往把責任意識遠遠拋在腦後，完全無視自己的社會責任，導致企業處處著眼於眼前的得失，不考慮企業的長遠利益或員工的利益，不考慮整個社會的利益。換句話說，民營企業社會責任的缺失，直接導致部分員工對企業不滿，企業整體“士氣不穩”，產品質量混亂。而且，從全球範圍來看，企業與社會的關系也是互動和“共贏”的。無論是產權多元化的國有企業，還是產權單壹的民營企業，不僅要考慮投資者，還要考慮其所在的國家、社區和消費者，更要考慮企業內部的員工。只有綜合考慮各方利益，才算是壹個合格的、負責任的企業，這個企業所在的社區和國家才能真正發展繁榮，企業自身才能走上更高的臺階，甚至實現繁榮。所以，把社會責任感拋在腦後的民營企業，應該向有社會責任感的優秀企業學習，從而增強自己的社會責任感，肩負起自己的各種社會責任。例如，為了鼓勵全社會關註、生產和使用節水節能洗衣機，海爾宣布停止生產非節水洗衣機，還表示願意免費捐贈新研發的滾筒洗衣機“自動節水技術”，轉讓給願意與海爾壹起推動全社會節水事業的洗衣機同行。可以想象，海爾此舉將有助於喚起整個家電行業的社會責任感，從而承擔起企業應有的社會責任，這是非常值得我國民營企業認真學習的。
九、“張飛”引“諸葛亮”
民營企業的主要決策人和高層管理人員，壹般都是與老板有“淵源關系”的“直屬部隊”，或者是跟隨老板“打江山”的現役部長。雖然這些人對公司具有“不可替代”的重要性，但他們自身在知識和能力上的局限性極大地限制了專業人士的作用。比如民營企業，往往有對技術壹知半解的人，卻不能假裝懂。反而不懂得對專業人士指手畫腳，評頭論足，好像自己是不折不扣的“專家”。這類似於讓張飛引諸葛亮，結果可想而知。有時候，壹個專業人士十分鐘就能解決的事情，其領導要“擠牙膏”幾天。這樣不僅效率低下，還容易降低專業人員的積極性，造成浪費，甚至導致公司出現“劣幣驅逐良幣”的人才流失現象。
當然，筆者在此分析中並不是指“技術人才必須由技術人才來管理”，而只是想闡明民營企業管理思維錯位的具體表現。簡單來說，公司花高價聘請的專業人士在實際工作中不能充分發揮才能，是壹種巨大的浪費。那麽，如何才能避免“張飛”領先“諸葛亮”的尷尬局面呢？筆者認為應該從以下兩個方面入手。民營企業的老板壹方面要真正認識到張飛領導諸葛亮給企業帶來的危害，搞清楚誰是張飛誰是諸葛亮，更重要的是要充分信任自己選擇的專業人士，充分授權，創造良好的工作生活環境，充分發揮專業人士的才能和作用。另壹方面，為了公司的健康發展，私企老板要樹立任人唯賢，而不是任人唯親的觀念，進而正確評價“直屬部隊”的存在價值和負面影響，把他們放在合適的位置上，杜絕把“直屬部隊”當成“擺設”甚至是公司前進的絆腳石。
十個，三個首領和壹個士兵
壹些民營企業因為組織關系，或者出於某種政治目的，比如讓領導互相牽制，往往會出現“三個領導壹個兵”的荒謬局面，讓下屬做事，要麽左右為難，要麽左右為難，總之更是難上加難。比如壹個公司的人力資源部門，其實有四個領導可以直接對它發號施令，而且看起來都是“直接領導”。有時候，幾個領導的意見“背道而馳”，而另壹個又不能得罪，人力資源部負責人只好壹邊抱怨壹邊積極尋求“最佳方案”。這種現象自然會造成想做事的人無法做事，甚至無心做事，因為他們的大部分精力都浪費在了不得不做的“雜耍”上。
要解決這種困境，有“三領導壹士兵”的企業首先要從自己的思考入手，下定決心，召開集中管理會議，認真聽取下屬的具體意見，然後綜合分析，理順企業的運作流程，確定正確合適的組織結構，保證壹個下屬只有壹個直接領導。其次，做企業就是做企業。政治思維弊大於利，沒必要在企業裏玩政治。而且相互制約的結果必然是責權不清，決策困難，運營效率低下。所以，私企老板要減少或消除政治思維，真誠對待身邊的壹把手，信任他們挑選的人才。只有這樣，才能從根本上避免“三領導壹士兵”的荒謬局面。
XI。公司是壹個足球場。
有的私企簡直就是壹個“足球場”，好像每天都在踢“世界杯”。不管重大問題，經常出現“踢皮球”的現象。至於背後的原因，筆者認為是權責不清，缺乏監督機制。比如某公司財務部新進員工小劉，需要壹臺電腦。由於公司有壹些閑置電腦，他向相關職能部門匯報，盡快調配壹臺電腦，以免影響工作。領導馬上批了，小劉拿著內部聯系單趕緊找相關部門負責人李經理。沒想到，李經理對他說:“找陳主任吧，他負責這件事。”小劉隨後找到陳主任，表明了來意。陳主任當即表示，“我無權管這件事。妳應該問我們的領導，李經理。”沒辦法，小劉又找到了李經理。李經理看著小劉說:“我們這裏沒有電腦可以調配。”小劉不解地回答:“周副總說公司有閑置電腦。”。“不知道在哪裏。”“李經理，妳是這個部門的經理。妳怎麽會不知道？”“沒有閑置的電腦。妳怎麽不問我的領導，馬副主席？”小劉無奈地點點頭，去了馬副總的辦公室。馬副總也在聯系單上簽字，證明公司確實有閑置電腦。小劉很“累”，但還是第三次找到了李經理。沒想到李經理還是說不行，小劉只好又找了馬副總。馬副校長先是壹楞，然後無奈地支支吾吾:“怎麽會這樣？然後再等壹會兒。”小劉謝過他，退出辦公室。10天後的壹天下午，李經理主動告訴小劉，已經調配了壹臺電腦。小劉突然有壹種感激之情，但是第二天早上，當看到他手裏的辭職信時，他突然意識到李經理部門的職員被辭退了，並立即騰出了壹臺配置更好的液晶電腦。李經理擔心小劉知道這件事後會“搶”走液晶電腦，於是主動將閑置已久的舊電腦“讓”給了小劉，液晶電腦仍由李經理“控制”。
從這個案例中，我們不僅可以看到李經理的“高超技藝”以及由此導致的小劉工作效率的降低，還可以窺壹斑而知全豹，認識到壹些“踢皮球”現象往往是管理者的“私心”造成的。尤其是在沒有監督機制的情況下，管理者的“私心”更容易對企業造成傷害。至於如何解決公司的“足球場”問題，筆者認為最好從兩個角度入手。第壹，根據公司的實際情況，建立良好的管理監督機制和內部溝通渠道。壹旦有了充分的證據，像李經理這樣的球場高手就應該受到相應的處罰。如果妳在受到處罰後仍然不能反省自己的錯誤，壹意孤行，那就應該盡早辭退妳，因為壹個缺乏責任心，自私自利的管理者必然會繼續給企業帶來傷害。其次，公司人力資源部門在招聘員工時，要對面試官的職責進行公正深入的考核，在公司之外對其進行客觀的了解，盡量避免“李經理”這樣的員工進入公司。
十二、缺乏“說真話”的環境
當很多民營企業發展到壹定程度，甚至初具規模的時候，老板們很難聽到真話。這種危險狀態有兩個主要原因。第壹，老板本人缺乏“聽真話”的魄力和分寸。這是最根本的原因。壹般情況下，“實話”都是“忠言”，或者至少是為企業著想，但“忠言逆耳”自古有之，老板聽到“實話”會不舒服。老板的情緒不在下屬面前表現出來，就不會有不好的影響；但是很多老板會有反應，所以下屬壹旦察覺，就會重新考慮自己說話的尺度。更嚴重的是，很多老板明顯會對此表示不快，相當於堵住了下屬說實話的渠道。其次，如果老板是壹個不願意“聽真話”的人，那麽在大多數情況下，“物以類聚”，企業高層領導很難聽“真話”，所以企業會不由自主地形成壹種“拒絕真話”的環境。大家從“讓領導舒服”的角度考慮這句話怎麽說，怎麽判斷。長此以往，領導要聽能撓心的好話，“拍馬屁”之風必然盛行。
那麽，可想而知，這個企業會陷入壹種虛假的“團結”狀態:老板說壹個，高層馬上說壹個，不敢說兩個，不敢提出異議；高層說“壹”，中層馬上說“壹”。就算有壹萬個人贊同，也不敢說壹個“不”字。看似整個企業萬眾壹心，凝聚力很強，卻看不到它的真面目:壹盤散沙，支離破碎。可以說，壹個企業處於這種狀態是非常不利的，就像洪水來的時候“沙堆”必然會來壹樣。