人力資源管理是現代企業面臨的壹個重要問題。如何有效地開發和管理企業的人力資源，是關系到企業生存和發展的戰略性問題。目前，企業人力資源管理存在的問題和矛盾，為了有效解決這些問題和矛盾，必須堅持以人為本的思想，建立科學的用人機制，進行員工職業生涯設計和人力資源規劃，優化人員招聘策略，加強組織培訓。創建和諧的企業文化。
隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭突出表現為人才的競爭。美國《商業周刊》在2000年的“21世紀的公司”專題中指出:“21世紀的經濟是創意經濟，創意是財富和經濟增長的源泉。”創造力從何而來？創造性人才的源泉，人才是第壹資源。員工的水平、素質和士氣已經成為企業生存和發展的基礎。公司只有優於有競爭力的人力資源，充分發揮他們的聰明才智，才能在競爭中取勝，保持優勢。因此，業務發展和人力資源管理日益成為企業發展的最重要因素。
中小企業的人力資源管理
1中小企業領導對人力資源管理的認識有偏差。
雖然大多數企業領導者都是普通人才，但由於專業背景和人力資源管理活動的限制，他們缺乏對人力資源管理的戰略價值的理解，等同於傳統的人事管理和事務性活動，沒有特殊的專業知識。由於領導認識的偏差，很多企業對人力資源管理不重視，人力資源管理的戰略性經營決策和活動缺乏組織和有效保障。很多中小企業，甚至沒有人力資源管理部門或辦公室，即使來自其他部門和人力資源管理部門，工作內容也僅限於招聘、工資發放、記錄保存等行政工作。
用人機制不規範的中小企業，在人才選拔上往往重視人的資歷，輕視人的能力；重視人的穩定性，輕視人的創造性。高素質人才難以脫穎而出，導致人力資源大量閑置浪費。這是不值得的，任人唯親，使用幹部“不能上不能下”的用人機制，企業幹部的選拔，使用，考核目標，方法和手段，往往存在壹些缺陷，特別是在中小型國有企業，使用行政模式來選擇人才，人的主觀因素的影響，能力和能力的模糊，導致高素質，創新和人才流失。
很多中小企業對人力資源規劃不夠重視，主要是針對實際急需。不在人才戰略庫中。由於缺乏有效的規劃，人員積壓，企業缺人，很多工作無法持久有效。知識、能力、形成特殊路徑，以及個人成長經歷、學歷、心智模式都有很大關系。員工的能力和創造力是難以復制的，因此嚴重缺乏合格的人員職位往往會給公司帶來巨大的損失。根據獲得的數據。虧損企業的核心員工至少需要兩個月的時間，才能用四個月的工資找到新的合適人選，新員工需要三到六個月的培訓時間來適應工作，發揮作用。這個代價就是企業的快速發展，這可能是致命的。
企業招聘可以提高優秀理想員工的招聘，有效降低管理成本和難度，是人力資源管理的核心任務。但在現實中，有許多中小企業在招聘過程中，沒有方法，尤其是在招聘和選拔方面缺乏理論指導，這在很大程度上取決於招聘經驗和缺乏精心設計的面試。主要考慮概念性候選人的資歷、經驗和資歷，候選人不太關心動機、態度和組織文化。這給員工的管理帶來了很大的困難。
五是培訓機制不完善。
目前中小企業的培訓和人力資源管理部門通常是獨立的，各業務部門壹般都會舉辦短期的培訓課程。這種培訓僅限於在職培訓，往往著眼於當下。從未開發的角度來看，壹個企業的人力資源管理部門，文化的開發，符合企業未來發展的需要，具有潛在的核心技術人員和管理人員的規劃能力。從中小企業人力資源管理的角度，不討論勞動者是否適合自身素質和業務發展的需要。更不用說人才庫了。
6缺乏職業規劃和管理
目前大多數中小企業沒有員工個人職業生涯規劃的概念，沒有意識到人才職業生涯管理的投資價值。員工和人力資源管理部門之間存在明顯的信息不對稱，員工不可能知道企業中的所有職位。無法知道每壹次操作需要什麽條件，需要什麽樣的條件才能滿足自己的需求。這種信息不對稱讓員工看不到自己在企業的未來發展。員工積極性不高的壹個直接結果就是扼殺了員工的潛力，難以提高員工的整體素質。
7缺乏有效的激勵機制
改革開放以來，中小企業的分配制度有了很大的改善，但仍然存在很多問題。目前，雖然公司在分配上取得了顯著的自主權，但由於傳統觀念的束縛，缺乏科學系統的分配辦法和嚴格的考核，精力不足，工資政策的執行，特別是國有中小企業吃“鐵飯碗”的懸而未決的問題，得不到提升，待遇也做得很好，表現在工資分配不明顯，平均主義嚴重。對於壹些知識型員工來說，缺乏壹種多元化、多層次的激勵設計，難以吸引和留住高層次人才，人事和服務人員難以發揮其主動性和創造性。
八家企業人力資源管理與企業文化的脫鉤
企業文化的核心，主要指理念？統壹企業、意識、精神、信仰、價值觀。企業文化和管理理念所隱含的企業核心價值觀的形成？人格在企業的經營活動中發揮了至關重要的作用。目前國內中小企業的文化都是留給領導喊喊口號，貼幾個標語，搞點遊戲體育活動，從而有所期待。根本原因是企業的企業文化、人力資源管理、企業人力資源管理部門的企業文化沒有包含供電功能導向、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協調功能、輻射功能等功能，沒有很好地挖掘，沒有把經濟發展本身作為壹門學科進行總結和運用，導致員工沒有歸屬感，很難主動作為。
二，加強中小企業人力資源管理的措施
(壹)堅持“以人為本”的管理理念，尊重其所有權地位，實行現代化管理。
& gt起點和目標管理是誰？壹切管理活動都必須以調動人的積極性和創造性為基礎。組織生存背景下人才競爭的加劇，很大程度上取決於人才的整體狀況。通過創建壹個具有人力資源優勢的人力資源管理，組織將不斷增長其重要性的魔力。因此，企業要始終把員工放在核心位置，員工是企業的主體，員工在企業中確立主體地位，所有成員企業都被視為發展資源和人的潛力。樹立“以人為本”的管理理念，就是尊重勞動者的勞動、人格、民主權利和創造精神。人民是善良的，他們可以在最合適的地方玩耍。有必要制定壹個考慮到工人利益不同方面的適應性制度。尤其是公平公正的員工考核、激勵和約束，真正調動了各類“有能力、平庸”員工的積極性，發揮了他們的創造潛力。例如，知識工作者提供具有挑戰性和有意義的工作，以及更多學習和成長的機會。用工作充實賦予他們更多的自主權，為他們創造良好的工作平臺，激發他們的活力和創新精神，從而實現全面自由的發展，實現企業的目標和員工的發展目標。
(二)建立和完善科學的用人機制，以幫助員工建立職業規劃。
崗位降職競爭，合理流動機制。首先要為員工建立壹個公平、公正、擇優的競爭體系，但只限於擇優，不考慮資歷、經歷、業績；其次，建立科學合理的績效評價體系，在公平、公正、公開的評價基礎上調整員工績效；第三，創造壹個充分發揮才能、能力和專業知識的環境。那些被委托的任務有著出色的表現，把它們放在合適的位置上，它就能投入它們的智力。通過科學的用人機制，我們不僅可以做到最好的人，他們的專業知識，而且可以使人力資源員工，激發興趣，增強對人力資源工作的信心，從而完成自己的工作，實現高質量的企業目標，同時也滿足員工的需求，實現自我價值。
所謂職業生涯是指員工個人的職業發展過程，包括其職業、內容和職業發展階段，是壹個持續的、長期的發展過程。每個新員工都會對未來的發展有壹定的職業抱負，並為自己的最終目標設定目標和裏程碑。同時，他會積極為實現自己的願望和目標創造條件。只有當個人目標和組織目標壹致時，個人潛力才能得到充分發揮。中小企業在選拔和招聘過程中要註重實踐能力、心理和良好的工作態度，旨在幫助員工規劃職業發展，建立靈活的用人機制。為員工創造壹切必要的條件，促進其職業發展和創業發展，使人力資源的培養和利用成為企業持續發展的根本動力。只有確定了員工職業生涯的思路，才能充分挖掘每個員工的潛力。因此，企業要能為員工建立施展才華和自我價值的舞臺，並善於引導，讓員工在企業的發展道路中找到自己的成長空間選擇。人力資源管理部的工作人員設計專業的時間表，繪制各種企業和人力資源工作表，為員工提供清晰的路徑，讓員工清楚的知道每壹個職位的描述和工作分析，明白做這個職位和能力需要什麽條件。企業要為員工提供管理專業和宣傳渠道兩條線，員工根據個人能力和興趣選擇不同的發展路徑，明確職業發展。(三)加強人力資源規劃
中小企業的蓬勃發展和可持續發展的實現，要求我們從戰略的高度來規劃人力資源管理。隨著企業規模的擴大、人員的流動、新業務的增加以及技術改進、產品更新等原因，企業內部的人員需求也在不斷變化。妳應該定期審查內部情況和人力資源需求，現有的人力資源能力，並作出良好的人力資源規劃。員工壹般按照美國詹姆斯·麥弗遜分類法分為四類:(1)核心員工。隨著項目的研究，研究人員和經驗豐富的管理人員等。(2)以巨大的代價，企業人員被替換。這種客戶關系好的營銷人員。(3)可替換的人。(4)可以隨時更換人員。對於前兩類員工這種稀缺資源，企業要加強風險管理。如果沒有糾正，要建立人才庫和後備人才梯隊。這樣可以有效避免因為人辭職而造成的被動局面。
(四)優化招聘策略
為了獲得優秀和合適的人，企業需要改善員工招聘。壹種提高就業的方法，面試的精美設計等方面。我們必須根據自己的實際情況采用招聘方式，這就需要考慮招聘的成本，以及如何招聘到企業發展所需要的人才。招聘面試是面試的重要組成部分，不能只強調人才的工作經歷和從事該工作多年的人數，而應從經驗與潛力、資歷與能力、工作與人才等方面綜合考慮。招聘不同級別的工作場所，避免矯枉過正，浪費人才。第二，人才要與企業需求相匹配，避免盲目追求高學歷。考慮員工應重點關註價值觀、職業興趣、綜合素質、潛能、道德責任等因素，企業文化價值觀。第三，招聘方式要註意內部人員的建議。很明顯內部員工因為公司的文化和人的需求更了解候選人，所以這種方法不僅成本低，而且非常靠譜。比如UT斯達康有“獵頭”的傳統，50%的員工都是內部員工推薦的，R&D人員比例很高。對於推薦人，公司對伯樂獎榜上的信息有物質獎勵。
(五)組織培訓，對於企業來說，企業在員工培訓中認識到，員工投資培訓是為了幫助員工提高能力。
職業發展的有效實施不僅是壹種成本，也是對人力資源發展的長期投資。它可以產生更大的投資回報。對於員工來說，員工也必須正確對待培訓。企業作為壹個組織，為員工提供了個人的生存空間，企業的發展也為員工提供了發展空間，企業的發展也需要提高員工的素質和技能來支撐。這就需要培訓員工處理好個人成長，處理好組織發展的關系，處理好與企業培訓和自學的關系。
培訓的組織和實施應經常化、制度化，並註意結合職業發展的需要滿足企業和員工的需求。高級管理人員和骨幹員工以外部培訓為主，可以送出去學習交流，更新知識，提高專業水平，幫助開拓視野；普通員工培訓，以在職培訓為基礎，如鼓勵員工參加自學或半野外、夜校學習，學者和高校聘請專家輔導CG講座，以降低培訓成本。中小企業還應註重“做中學”培訓和人員交流的作用，通過建立坦誠、開放、互動的學習文化，促進員工的知識享受和能力建設。我們可以為新員工建立壹個“指導帶”，通過潛移默化地影響新員工的企業文化和企業認同和歸屬感來增進了解。在企業對未來的信心，增強自身發展。
(六)完善薪酬制度，實施不同的激勵措施。
6月5438+0，實行差別化薪酬制度。工資待遇應當與工資制度有效結合。雖然獎金、培訓等激勵包括獎懲制度，但應該建立差異化的薪酬制度，適當拉大差距。員工的工作報酬主要取決於雇傭水平和業務優勢的表現。為了滿足不同的需求層次並帶來效益，帶薪培訓和有機的獎勵與薪酬體系，員工、管理者和經營者都可以做到。他們需要有更大的靈活性來制定薪酬管理制度。
2.實行差異化晉升制度。赫爾茨貝格的“雙因素”理論認為，高層次需要更具挑戰性的工作，其核心在於成就感和自我實現的程度，隨著管理水平的提高，對電力的需求越來越強烈，因此，對於管理人員來說，晉升的需要仍然是壹個非常重要的驅動因素，因此，建立壹個明確的、差異化的晉升體系是留住人才和核心員工的重要保證。
3.實行差異化的獎金制度。基數和獎金分配比例必須制度化，在建立嚴格考核制度的基礎上發放獎金。激勵的範圍不能太窄，而不是只專註於核心業務和激勵的人才短缺。普通員工績效優秀。也應該得到獎勵。獎金分配與企業經濟效益、工資總額、工作地點差價調整人員的工作績效發生變化。
四種股票期權激勵制度的實施。股票期權是企業高級管理人員或核心技術人員的權利。他們憑借這種權利，在壹定時間內(比如三五年)以壹定的價格，有壹定的預先約定的金額和價格購買某個企業的股份，看到合適的就扔掉。這充分體現了價值分配體系所擁有的知識人才對企業價值創造的重要貢獻。在股票期權激勵制度下，新興創業公司可以迅速吸引人才與大公司競爭。
(七)、營造和諧的企業文化。
良好的企業文化有利於公司“* * *願景”的實現。著名管理思想家彼得·聖吉在他的《第五項紀律》中提出的願景是啟發人們的思想。如果這個願景得到了組織成員的認可，其強大的實力簡直不可想象。壹些企業文化。展示公司以人為核心的管理和人力資源戰略。在當今競爭激烈的市場中，它可以作為企業的補充薪酬，吸引高智商的個人加入，提高人力資源的競爭力。因此，企業文化不僅僅是壹座空樓，人力資源管理部門應該采取激勵措施，建立和推行“文化管理”，使員工得到壹種召喚，產生壹種趨同的利益影響，減少或消除企業成員之間的沖突，從而更好地促進企業的權利、責任和利益的壹致性。企業各個層面的員工，為了滿足不同的需求，會將自身的發展與經營目標緊密聯系起來，全身心地投入到工作和經營事業中去，實現企業的和諧。