無數案例表明，中小企業只有註重打造核心能力，向專業化發展，才能在產品差異化上取得成功。目前，許多中小企業熱衷於固定資產投資，盲目追求企業規模，導致資源過度分散和無序化，無法形成核心競爭力。
核心競爭力也是企業發展過程中的關鍵。眾所周知，IBM將PC制造部門賣給了聯想，保留了芯片制造，從IT制造商轉變為商業解決方案提供商。那些註重培育核心競爭力的企業通常發展迅速。金風科技就是壹個例子。它專註於發電機設計和組裝、控制芯片開發等核心業務。在風力發電機組中，對發電機零部件和發電機組中的其他零部件(外購件占產品成本的98%以上)采取專業化協作，大大提高了企業的核心競爭力。
商業模式創新
如果說建立核心能力和提高管理水平是從靜態和局部兩個方面來衡量企業管理，那麽商業模式更多的是從動態和全局的角度來評估企業發展潛力。企業提供的產品和服務可以復制，但商業模式是企業獨有的。如果商業模式存在致命缺陷，那麽無論戰略多麽完善，管理水平多麽提高，計劃執行得多麽認真，企業都註定無法取得預期的成功。
創新商業模式的三種類型
通過大量的中小企業商業模式案例研究，我們發現商業模式創新可以分為三種類型，即收入模式、行業模式和協作模式創新。
收入模式創新主要是指通過重新配置產品或引入新的定價模式實現的創新，是壹種利用客戶體驗、選擇和偏好進行創新的模式。這種創新的方式壹般和產品的後續服務有關。
采用定價模式實現創新的鼻祖是吉列公司。吉列成立初期(約1903)，壹把剃須刀的零售價定為55美分，實際上還不到其成本的1/5。表面上看，吉列是在虧本做生意，實際上，吉列是賺大錢的。因為“吉列剃須刀”只能使用吉列發明的專利刀片，所以顧客每次買剃須刀都要買刀片。吉列將刀片定價為5美分，但實際成本不到1美分。對於顧客來說，壹個刀片可以用六七次，每次剃須的成本不到1美分。正是憑借收入模式的創新，造就了吉列在剃須刀行業的主導地位。壹些在中小企業板上市的公司也采用營收模式創新，如ATM制造公司皇家銀行，通過介入ATM運營來實現營收模式的突破和創新。皇家銀行最初是壹家ATM產品制造商，主要專註於ATM的研發、生產和銷售。2002年，公司開始介入ATM運營服務，與銀行合作。該公司提供自動取款機，並通過銀行網絡向持卡人提供銀行卡交易服務。該公司根據每臺ATM機提供的交易數量向銀行收取手續費。2008年，皇家銀行與銀行的合作運營服務收入占總收入的39%。
產業模式創新是指通過轉移到新產業，重新定義現有產業，創造全新產業的產業模式創新。行業模式創新的典型公司是蘋果公司，當時主要從事電腦和數碼產品的經營。通過iPod和iTunes的結合，創造了壹個全新的行業。
在中小板，九陽股份就是壹個例子。九陽股份結合國人飲食習慣，整合榨汁機和電水壺功能，成立了小家電行業的壹個新的子行業——豆漿機行業。
合作模式的創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。
比如美特斯邦威邦威，專註於時裝設計、品牌運營和渠道建設，而將所有生產外包給其他企業。又如於越醫療，在保持產品品牌、銷售渠道等核心能力的前提下，將產品設計外包給專業設計公司，在提升產品質量和檔次的同時控制成本。
近年來，壹些加工企業已經延伸到價值鏈的前端，如研發、設計，以及價值鏈的後端，如渠道和服務，這也是協同模式創新的主要形式。隨著全球化和信息技術的發展，采用協同模式創新將成為商業模式創新的主要類型。當然，在實踐中，企業商業模式的創新更多的是幾種方式的有機整合。
突破性的商業模式創新往往是由新興企業發起的，但實際上，企業無論處於哪個階段、哪個行業，都有改變商業模式的機會。僅在20年前，諾基亞還是壹家生產膠鞋、輪胎、紙張和電子產品的集團公司。壹個來自500萬人口的北歐小國的森工企業，成為當今世界三大通信設備制造商之壹。諾基亞成功的秘訣在於把握市場的變化趨勢，及時調整公司的發展戰略，抓住機遇創新商業模式。借助中國巨大的市場規模，中國中小企業完全有機會圍繞核心競爭力引領和推動商業模式的創新。