老生常談，找出績效管理不達標的原因。
要想找到適合自己企業的績效管理實施方法，首先要總結企業績效管理未能達到預期的原因。只有找準問題，才能設計出符合自己企業特點的績效管理體系。績效管理不達標的原因都差不多，都是老生常談:
1，企業高層領導不要只重視表面上的績效管理。
幾乎所有管理制度實施的壹個基本條件就是壹把手的重視和全面參與，績效管理也不例外。但很多企業對如何重視和充分參與的認識存在較大偏差。
首先，大多數中小企業管理職能薄弱。當決定企業要引入績效管理時，要麽讓人力資源部門(有的企業甚至沒有專職人力資源部門)參加外部培訓機構的績效管理相關培訓，回來執行。要麽意識到企業管理者專業能力的不足，願意花大價錢引進外部咨詢管理團隊指導實施。企業負責人認為我很註重引進，希望人力資源部門或外部咨詢團隊通過幾個月的系統引進能取得初步成效。過了幾個月，感覺公司整體氛圍沒變，開始質疑，放松。
還有壹些企業的高層領導明白績效管理是重在執行的管理改革，積極參與推進績效管理，並積極配合顧問的要求不斷強調績效管理在管理中的重要性，要求各級管理者配合績效管理導入者的工作。然後績效管理的流程正常運作，但是漸漸的績效管理就變成了壹套脫離員工日常工作的工作評價工具，月度/季度的評價活動就建立起來了。在這個評價過程中，或多或少起到了壹部分激勵作用，然後企業高層覺得績效管理就是這樣。所以績效管理繼續存在是不可避免的。
事實上，要做到這壹步，大部分企業高層都認為自己已經非常重視了。怎麽才能重視起來呢？答案是:壹把手不僅要表面上重視，更要發自內心地重視和認可，真正做到學、想、推、改，績效管理才能達到預期的效果。
壹是學習績效管理的概念和方法。高層領導必須有類似於績效管理推進團隊的基本信息，才能保證在推進績效管理時對同壹個術語、同壹句話有相同的理解，才能保證在推進績效管理的方向上不會出現過度的偏差，才能明白績效管理應該給企業帶來什麽變化，不會給企業帶來什麽變化。合理的認知才能保持持續的熱情。
第二個思路是了解企業的發展方向和績效管理推廣的主要目的，在此基礎上與績效管理推廣團隊壹起選擇合適的績效管理工具。不要今天看壹篇文章就如火如荼的糾正方向，明天聽別人即興調。簡而言之，績效管理的具體實施方法和指標是可以不斷調整和完善的，但整體思路，即什麽樣的績效管理思路適合企業，為什麽？壹定要和績效管理實施團隊壹起想清楚，想透徹。
“三推”就是深入推進績效管理。除了宣傳和強調，還要植入到日常管理工作中。績效管理是企業管理的重要組成部分。決不能僅僅作為月末工作的評價總結，而應該在日常的公司級管理和部門級管理中推廣。為了實現這種管理模式，需要企業高層在日常管理中以績效管理的形式不斷推進管理。具體可以表現在日常工作中，持續跟進高層或部門的關鍵任務/績效指標完成情況，及時糾正工作中影響績效的突發情況和問題。為公司所有中高層管理者樹立如何將績效管理植入日常工作的榜樣。
四個轉變是轉變管理的工作方式，轉變管理工作的重心，真正發揮管理的管理作用。大多數中小企業在為企業提供咨詢服務的過程中，管理職能嚴重錯位，即老板做高層的事，高層的事做中層的事，中層的事做基層的事，基層的事忙；甚至有些企業根本沒有高層管理人員。從壹開始就是老板在做管理，大家都在做具體的事情。中層的管理職能僅限於協調和調度。
企業無論是要規範管理還是轉移經營壓力，管理都是非常重要的壹環，管理層是否履行管理職能是影響企業戰略是否實現的重要因素。當然，企業管理職能錯位是高層管理風格、流程管理不完善或企業歷史發展原因、發展階段的綜合決定，但企業要想建立規範化管理，提高戰略落地能力，管理層就像球場的中場，如舉重運動員的腰部，其管理職能必須得到加強和改善。因此，企業高層應該通過績效管理的實施，充分釋放和輔導公司管理者的管理職能:如何與下屬溝通制定其工作計劃，如何輔導員工提高工作績效，如何科學公正地評價員工的工作完成情況(尤其是鍛煉和晉升的需要)，並協助其總結分析和制定改進措施，如何明確部門的工作重點和工作方向。當然，最重要的是，企業高層要認識到這樣的問題，認同管理層應該專註於管理職能而不是具體任務，了解並規劃管理層“撤退”的時間。
2.企業人力資源相對薄弱，績效管理只停留在績效考核階段。
中小企業中人力資源部門或績效管理組織推進部門的定位往往是行政服務部門。據說在企業中比較弱。壹方面意味著在過去和現在的企業價值創造過程中處於邊緣地位，在部門之間的話語權中處於弱勢地位。績效提升中需要其他部門改變工作習慣的事情，即使在壹把手的推動下實施，往往也很難推進。往往只是機械的不願意去完成相關的工作，不會主動去拓展應用。歸根結底，績效管理是管理的工作。如果管理層發自內心的不認同，實施效果往往可想而知。
另壹方面也意味著大多數中小企業人力資源部門的專業能力有待提高。績效管理是人力資源管理職能的重要模塊，但中小企業人力資源部門很多人都不是專業人士，甚至相關專業也鮮有成熟的績效管理交易經驗。如果部門職能定位疊加，專業人才引進和發展難度更大。因此，對於績效管理，往往只是對培訓團隊或咨詢團隊在項目實施過程中留下的現成模式稍加修改，並沒有深入的理解和延伸。因此，績效管理中非常重要的環節，輔導部門制定績效計劃和輔導工作，是嚴重缺乏的。最後績效管理就變成了壹套死板的，獨立於日常工作之外的東西，就是為了月底收集數據，然後把結果和工資掛鉤。所以績效管理的效果只能看管理者自己的理解和對指標內容(對於薪酬)的畸形迎合。
3.績效管理內容過於全面，缺乏靈活性，與公司戰略目標相關性模糊，支撐性不強。
績效管理的核心目的是實現公司的戰略意圖，所以績效管理的組織和推進要緊緊圍繞戰略的實施來進行。但實際情況是，在規劃階段只考慮了戰略目標的實現，分解了壹些配套目標。但是，隨著績效管理的推進，加上以上兩點的影響，績效管理往往成為壹種只在既定指標下的考核遊戲。為了更全面地反映被評估者的工作，績效指標往往過於全面，從而模糊了應該首先保證哪些戰略支持目標。日常工作只是圍繞指標的全部內容展開，也缺乏績效管理應有的戰略指導意義，所以公司戰略目標的重點和支撐作用沒有達到預期目的。
痛定思痛，明確企業應該要引入什麽績效管理。
以上內容重點介紹了績效管理引入不達預期的幾個原因。如果這些原因真實的反映了我們企業的壹些問題，那麽接下來我們該怎麽做？我的建議是從最後開始，首先要真正了解企業引入績效管理希望得到什麽。
在為企業提供咨詢服務的過程中，有的企業希望通過績效管理實現公司戰略目標的分解，為公司戰略目標提供支持；有的企業希望每個人都有壓力，希望“每個人頭上都有指標，每個人都能挑重擔”；有些企業希望通過績效管理形成對員工的評價，然後與薪酬掛鉤，激勵員工更好地完成工作職責。
其實綜上所述，基於績效管理的演進歷史，績效管理應該是改善或提升公司核心競爭力，實現公司戰略意圖的重要管理工具。在時代的發展中，績效管理總是隨著不同時代公司核心競爭力的轉移而叠代升級。所以，壹個公司要想正確引入績效管理，首先要明確什麽是公司的核心競爭力。那麽我們就可以圍繞這個命題正確地進行績效管理的引入。
另壹方面，“所有的管理問題都是人的問題”，績效管理也不例外，所以引入績效管理，期望改變的是人。無論是通過指導員工的工作重點，還是通過薪酬激勵員工的主動性，最終都是希望改善員工的工作方式。在前面的文章中，已經簡要分析了大多數中小企業的績效管理改進的重點應該首先放在釋放和提高管理層的管理職能和管理能力上。
循序漸進，績效管理的三個必要步驟。
如果企業已經搞清楚了引入績效管理想要得到什麽，那麽我們可以壹起討論引入績效管理的步驟。在前面的分析中，已經對績效管理落地的問題和建議進行了闡述和分析，接下來結合我公司多年導入績效管理的經驗，簡單分享績效管理落地的三個必要步驟。
1，戰略目標分解
績效管理是幫助企業有效實施戰略並提高其執行力的管理工具，所以績效管理實施的源頭在於公司的戰略目標。我們服務的很多中小企業的核心競爭力都在老板手裏，企業的戰略規劃比較簡單，壹般都是老板壹家說了算。但是，公司的核心管理層必須參與戰略制定的過程。壹方面可以集思廣益，避免踩坑。另壹方面，通過參與戰略制定，可以大大增強管理層的歸屬感和參與感，這本身就是壹種不可多得的內在激勵。
在服務企業時，我們會組織企業的核心管理層參與公司戰略的闡明，並將其與平衡計分卡的理念相結合。從企業的戰略目標出發，分解支撐企業戰略實現的關鍵戰役，以及與財務維度、客戶維度、內部管理維度、學習與成長相關的KPI。整個過程持續了2周左右。通過幾輪討論，調動了核心管理層的積極性，制定了切實可行的年度運營計劃，形成了公司重點關註的核心指標。
2.績效輔導和分析
在服務企業的過程中，在績效管理流程建立之初，我們的主要精力是幫助企業正常運行。在接下來的幾個月裏，我們將逐步指導企業如何召開績效分析會，如何進行績效輔導，逐步將績效管理植入到日常管理活動中。
績效管理本質上是壹種過程管理，而不僅僅是對結果的評估。是壹個不斷督促員工實現和完成核心績效目標，從而支撐公司戰略目標的過程。績效管理能否發揮作用，很大程度上取決於企業能否在績效管理的指導下繼續工作。這壹階段的工作對企業管理層和績效管理組織推進部門提出了更高的要求，要求管理層圍繞部門績效的推進與上級溝通協調資源，並圍繞部門績效目標分解到員工的日常工作中，持續跟蹤督促其完成，合理增減工作，聚焦核心工作，解決實現績效過程中的各種問題。績效管理組織的推進部門需要保證績效管理流程的完整和正確推進，協助各部門管理層持續進行績效分析和績效溝通，將績效改進和績效指標的制定變成壹個及時的、重復的過程。這個過程需要持續1年左右，才能讓公司所有員工習慣績效管理的存在，並應用績效管理指導日常生活。
3.管理職能的釋放和提升
績效管理是確保公司績效和個人績效實現的管理體系。推進績效管理的過程就是解決影響績效實現的各種障礙，提高績效實現能力的過程。其中包括很多管理制度不合理，管理流程冗余，個人管理能力薄弱。通過績效管理的實施和分析，會暴露出大量的管理問題，這也是績效管理的診斷功能。要解決這些管理問題，企業需要做兩個轉變。
壹方面，管理的提升需要公司管理層的參與，而中小企業的管理更多的是側重於具體的專業問題或者協調解決壹些突發情況，對於管理體系在公司和個人心中的完善和建立並不是主要作用。因此，首先，公司需要從高層領導到管理層轉變意識，將管理和規劃作為其職責的重點內容來安排管理層的工作。當制定管理規範和工作計劃在管理日常工作中的比重逐漸增加時，解決異常問題和協調各種沖突的時間自然會減少。當然，這個過程是壹個與習慣鬥爭的過程，所以註定會很艱難。因此，在績效管理的第壹年，管理層需要不斷調整和完善自己，不斷學習管理理念和知識，逐步釋放和完善自己的管理職能。
另壹方面，管理層應該關註。避免因管理規範、制度完善而陷入追求規範的極端。在日常管理中，很多瑣事困擾著我們，我們總是以績效管理的目標為導向來判斷標桿，哪些工作重要，哪些工作有必要，哪些工作不能做。只有學會取舍，才能做到專註，而要讓取舍與公司的判斷基準保持壹致，就必須遵循績效管理的目標。
總結
很多企業希望我們提供壹整套(現成的)績效管理方案，不願意花精力去研究、討論、打磨適合自己的績效管理方案。管理的本質不僅在於“知”，更在於“行”。對於管理者來說，坐而論道不如實幹。績效管理絕不是“壹勞永逸”的管理方法。企業必須穩紮穩打，在深入理解原理的基礎上實施績效管理的每壹步，不斷調整和優化績效管理流程。這才是真正有效的績效管理實踐。來自:秋實大明龔向陽