文章主題:供應鏈管理:中藥企業采購流程，中藥總公司企業數量市場競爭管理成本。文章內容:基於供應鏈管理的中藥企業采購流程研究●張金龍楊玉靜‘近年來，我國中藥食品行業數量增長最多，市場競爭越來越激烈，使得醫藥行業堅持重視管理的每壹個環節。時任銅川公司總裁的傑克·舒爾奇(Jack Shuerqi)說，在壹個公司裏，有兩個部門采購和銷售祖伊，可以產生黃牛收入，其他部門都要交管理費。這足以看出，山地采購是行業的壹項重要工作。與西藥相比，化學合成材料和中藥材的數量相對較少，甘蔗的質量也比較均勻，價格變動也要頻繁得多。如何保證企業能夠采購到合適的藥材，滿足1領域的需求，非常重要。每個人都需要美麗。面對這種情況，企業必須通過不斷的變化來快速適應小規模變化的需求。近年來興起的供應鏈管理被公認為是解決領域變化與企業調整有機結合問題的較好理論。供應鏈理論是在現代技術和極其豐富的產品條件下發展起來的現代管理理念。在食品行業，會把牛生產流通過程中的采購部門、生產部門、倉儲部門結合起來。銷售部門被編織成鏈條。在外部，它將原材料供應商、養牛者、批發商、零售商和最終消費苔蘚編織成壹個樹狀鏈條。通過這種鏈狀管理，實現各個環節的系統優化，在根據市場需求提供完整的產品組合的前提下，縮短從生產到消費的周期和供給場與需求場的距離，最終實現企業經營的最滿意效益。通過coup企業的傳統采購流程，建立科學的基廷供應鏈管理采購流程，可以有效分散風險，提升整個供應鏈的競爭力，實現企業和福建的雙贏。先把傳統的采購流程()和流程操作(見圖1)存回采購部(1)，生產部把生產汁給采購部。42)采購部根據養牛生產計劃，計劃所需原料的品種。如果庫存足夠養牛生產，直接通知養牛生產，如果沒有或者足夠少的材料，就采購養牛生產。43)采購部與供應商多次溝通後，就價格、品質掃把、交貨期等細節達成壹致，準備訂單，向供應商下單。(4)供應商根據訂單組織人力采購藥材，進行適當的挑選和添加，包裝後交付給黃牛生產企業。(5)質檢部將對到貨材料進行檢驗。合格的物料被轉移到倉庫用於合格的貨物。(6)合格中藥材入庫，形成庫存，交生產部養牛，通知財務。(47)財務部付款給供應商，供應商收款。二、基於供應鏈管理的采購流程(見圖2)及流程操作流程圖自上而下，自巾而右操作:生產和食品行業各部門的頂工在莊邊的虛線框內，供應商的頂工在右邊的虛線框內。采購、庫存、收購等信息由* * * .1共享。技術部會分別向牛生產部發放初始生產標準、原料標準、原料部門、成品檢驗標準，供應商此時也會通過采購部獲取信息。2.銷售部根據現場情況制定銷售計劃，並通知生產部。牛生產部擬定了牛果汁生產計劃，並通知采購部根據生產計劃與供應商簽訂長期合同。供應商將確保奶牛食品行業的正常生產，並根據市場價格和中草藥采集情況做好供應準備。4.供應商選擇——藥品的年度樣品送副生產企業質檢部門檢驗。如果合格，供應商可以大量采購原材料:如果少，重新確定采購範圍。有經驗的供應商會壹次兩次通過樣品。5.確認合格後，供應商可以確定采購的地域範圍，以保證藥材質量，並通過牛產瓶對同批次的1中藥材進行檢查，合格則入庫，形成庫存:不合格則及時處理，避免暗壓。如果供應商是1，保證倉儲業的生產。6.供應商根據養牛業的生產計劃將中草藥殼送到養牛生產車間。7.牛的生產是按照生產技術進行的。8 '質檢部門對成品進行檢驗，合格後進入成品庫。對不合格品進行分析並做出相應處理:如果是工藝問題，則調整工藝；如果是原材料問題，會根據情況和供應商協商。如果嚴重，可以終止協商，重新選擇供應商。9財務部根據生產車間的通知辦理相關手續並付款給供應商。三、比較優勢中藥企業傳統的采購模式是在產地或藥材市場通過招標或投標的方式選擇供應商。價格低的時候會儲存大量的原材料，壹般是半年甚至壹年，實行出貨檢查制度。合格風險完全由供應商承擔，養牛生產企業難以保證合格原料的充足供應。如果供應商與醫藥企業之間實行供應鏈管理，雙方形成合作夥伴關系，供應商可以根據醫藥行業的牛汁生產計劃，在保證醫藥行業牛產量的基礎上，自主確定采購的數量和時間，從而保證采購的低成本。同時，藥企可以將部分藥材的檢驗改為供應商收貨後的檢驗。降低供應商可能買到不合格藥材但發貨後才發現的風險，避免供應商的損失，也防止因不合格供應商而停產的危險。同時可以將供應商的合格原料引入工廠進行生產，減少企業的庫存。在保證科藥業銷量的前提下，供應商可以形成收購規模，擴大收購影響力。進而降低收購成本。醫藥企業也可以通過降低采購成本，獲得市場競爭優勢，擴大銷售，進而增加原料采購，促進供應商發展，形成良性循環，實現供應與醫藥行業同步發展。第四，基於供應鏈管理的藥材采購模式正在興起。現代領域的競爭只是單個企業。是壹個企業供應鏈和另壹個行業供應鏈的競爭。供應鏈管理是企業管理模式適應新經濟環境的產物，三是在實踐中顯示出山的強大生命力。根據國家美國食品藥品監督管理局的要求，今後將逐步實現藥材種植管理，並將指紋圖譜引入藥品質量控制。中藥企業要想通過肝臟(藥牛質量的最管理標準)，中藥材必須來自牛鼎生產基地。金鼎監管牛的生產成本很高，單靠中藥行業或供應商是不可能完成這項工作的。所以中草藥食品行業只有建立養牛生產基地，通過合作與供應商建立緊密的夥伴關系，才能滿足國家的要求。同時也可以采取非核心業務外包，包括中藥材預處理甚至中藥材初步提取，將原料的物流交給專業公司，減少企業采購藥材的需求。
市場的多變性，競爭的殘酷性，企業運營的艱難性，在座的各位領導的體會壹定比我深刻得多。壹個企業不壹定要被別人整體吃掉才算滅絕。如果它的產品沒有市場，它還是會死！我相信，經過20年的改革開放和市場經濟的磨礪，我們已經能夠更好地將產品、市場和企業的生存與發展聯系起來。就國內市場而言，早期的競爭法是大魚吃小魚，靠實力。90年代初，隨著競爭的進壹步加劇，大企業可能設備陳舊、包袱沈重、制度僵化，產品在市場上的競爭力不如小企業，於是又出現了快魚吃慢魚的理論。這壹次，在準備演講之前，我突然突發奇想。狗尾巴繼續說，聰明的魚吃所有的魚！ERP的中文翻譯是企業資源規劃。公司花了那麽多錢、時間和精力去實施ERP，得到的是什麽？其實就是壹套理念，壹套以企業系統最低成本、最高利潤為目標，適應新經濟運行特點的精簡化管理思路。它能使企業警覺、周到、運轉順暢、決策科學。小時候上學，我們背著算盤算加減乘除。四五歲的時候，我還在學開正方體。現在的小學生不用那麽辛苦，壹個巴掌大小的計算器就全解決了。現在運營企業遇到的問題，要解決的問題，遠比小學生的計算復雜。不再是簡單的幾臺商務PC來承擔，而是依賴於集成的商務解決方案。如果我們可以勉強把企業集成解決方案理解為壹種智慧，那麽這種智慧將是壹種大智慧，有著深厚的積累，各個學科的相互融合，以及運營體系的智慧。中國ERP研究鼻祖陳啟申老師對當前企業的競爭格局做出了精辟的判斷。“它早已超越了企業、產品、產品，取而代之的是供應鏈之間的競爭。”這不是競爭範圍的問題，而是競爭水平的問題。壹個新產品開發出來很容易被模仿，但是誰聽說過ERP被盜版，供應鏈被模仿？智慧加獨特是競爭優勢。
供應鏈這個詞可能大家都不陌生，媒體和廠商都有很多介紹。今年年初，圍繞企業信息化建設，首先要實施ERP(註:ERP的本質是供應鏈，也叫供應鏈。關於電子商務的爭論很大，甚至有人提出用電子商務取代供應鏈。蘭溪當時認為這是壹場鬧劇，是壹種炒作，堅信實施供應鏈是企業提高競爭力最有效的手段！這場爭論早已塵埃落定。沒有主業或渠道支撐的COM公司紛紛倒下。連MRP和MRPII的鼻祖，電子商務的倡導者，國際信息領域的巨頭IBM都轉而支持客戶管理和ERP了！法律就是法律。沒有傳統行業，電子商務就無法獨立存在和發展。它沒有基礎！社會是壹個生產、流通和消費的動態系統。沒有生產談生意毫無意義，談電商更是虛無縹緲！企業作為社會發展的主要支撐，應該是最現實、最務實的。供應鏈應該提供的是將其發展建立在堅實可靠的基礎上。
供應鏈的完整性
既然是鏈條，就不能分開。壹旦分裂或扭曲，鏈條就失去了價值。就完整性而言，供應鏈至少應該包括客戶管理、生產管理和采購管理，而且必須緊密結合。如果前臺數據不能及時傳輸到後臺或者後臺信息不能被前臺實時調用，是不可取的。供應鏈的完整性應從數量完整性和功能完整性兩個方面來理解。目前，壹些單位在進行現代企業制度改革時，過分依賴資本運作，未能分析企業整體資源的優劣，甚至有簡化操作的傾向:總廠把分廠、分廠分成車間，獨立經營，各自為政，或者頑固地把幾個不相幹的企業捏在壹起，人為地割裂產業鏈。這是不可接受的，與供應鏈的理念相矛盾。接下來我想從西方管理思想的起源來介紹壹下供應鏈，讓它與我們企業的平時工作息息相關，通俗易懂。對準備實施供應鏈的企業是壹個啟發和促進，對不具備實施條件的單位領導也應該有啟發。
眾所周知，美國波士頓咨詢公司(BCG)以提出企業總體戰略的分析框架而聞名，而這個框架的核心就是投資組合模型。該模型將公司的業務組合分為兩個方面:市場增長率和公司在市場中的相應份額。市場增長率是市場吸引力的代名詞。目標市場的需求越大，市場增長率越高，企業獲利的機會就越多。市場份額意味著公司在市場上的競爭力。美國戰略規劃研究所對數千家公司的市場份額的賺錢效應(PIMS)進行了研究。實證分析表明，市場份額對盈利能力有正向影響。根據波士頓組合模型(國內通常稱為波士頓四象限法)，將公司現有產品，包括正在開發的產品，分為明星、牛、問號、狗四類，進而提出生命周期的概念，有助於我們識別單個產品的市場機會。BCG模型闡明了隱含在產品生命周期模型中的市場環境與市場競爭力之間的關系。BCG模型通過區分公司投資組合的優勢和劣勢，為公司業務是否應該剝離、保留或增加提供了指導，也為公司根據市場吸引力和競爭力開展戰略活動指明了方向。
Ansoft模型在BCG模型的基礎上，提出了兩個可供選擇的方向，即眾所周知的產品市場模型。根據公司現有產品/市場和計劃進入的產品/市場之間的關系，它描述了企業的四種可能的戰略選擇:
-市場滲透，公司在現有市場中增加其市場份額；
-市場擴張，公司向新的區域市場銷售現有產品；
——產品擴張，公司將向現有市場銷售新產品；
-多樣化，公司向新市場銷售新產品。
(註:這部分可以結合多維數據模型進行營銷管理，這通常是我們企業管理的薄弱環節。)
壹個產品壹旦進入或準備進入市場，就要對其競爭力進行分析。我們介紹波特的五種競爭力模型，這些模型又依賴於安索夫的模型。波特從五個方面描述了公司環境的競爭結構:公司環境中存在的競爭；新競爭者的威脅；有關供應商的交易能力；公司產品買方的交易能力；以及替代品的威脅。分析這五個因素後，我們會發現，無論是在同壹個行業內還是跨行業，它們的作用都是不平等的。實際上，買賣雙方與企業之間是壹種相互依存的關系，構成了戰略利益。這是供應鏈的思想內涵，是制度設計的基礎，也是總的出發點。對了，基於波特模型的SWOT分析方法也可以用來分析公司的戰略態勢和戰略選擇，從而在公司現有能力和市場競爭力的形成、維持和加強之間找到壹個平衡點。
從市場上現有的產品來看，上述功能(產品生命周期管理、營銷管理、SWOT分析)在供應鏈上已經實現。大家可以從壹個側面了解供應鏈體系的專業性、實力和細致性，也幫助我們回憶起前面提到的誠信理念。位於供應鏈中間的是傳統的企業管理應用系統，即MRP和MRPII。MRP系統的出現是產品結構和關系數據庫技術在時間坐標上突破的結果，而MRPII是技術集成和應用集成的結果。尤其是關系數據庫的發明和完善，對信息技術的實際應用起到了決定性的作用。否則無法實現數據共享、數據集成和流程管理。
供應鏈的優化
供應鏈優化是系統本身及其實際應用的基本要求，包括流程設計、模型建立和具體優化方法三個方面。工藝設計是最基礎、最重要、最難的部分。需要基於信息技術流程的專業積累和高度創新的經營理念，否則連需求分析都做不到。國內壹些信息化企業在為客戶實施供應鏈等應用產品時，總喜歡問用戶的需求是什麽。其實這樣做是不合理的。如果用戶能有這樣專業水平的需求，他肯定不會要求妳去實現。很多人，包括正在使用ERP相關系統的同誌，都認為系統實施的效果是手工活動的計算機化，有些廠商推薦所謂的為用戶量身定制的“定制系統”。這些不應該是問題的現象的存在，只能說明壹件事。國內對該工藝的了解還很膚淺。最近註意到媒體、相關研討會、IT圈的朋友都意識到了這個問題，這是個好現象。希望在座的各位從用戶的角度和利益出發，積極關心、參與和推動這壹進程。我們認為壹個好的供應鏈產品的優勢在於其科學的流程設計能夠提高用戶的管理和應用，壹個好的實施者能夠很好的理解和執行這壹思想。從事ERP領域的人要註意，大型ERP系統大多來自美國，大大小小的廠商有100多家。有壹個數據顯示，第壹個MRP版本出來後，不到壹年時間，美國就有50多家相關廠商。另壹個事實是，自從80年代初第壹個MRP系統在中國大陸實施以來，壹些制造商已經積極參與其中，從政府到企業都做出了巨大的努力。結果如何？時隔近二十年，不僅相關軟件企業沒有成長起來，咨詢實施也沒有形成強大的競爭力。相關媒體還叫囂中國ERP投資88億打水漂。如此強烈的反差是如何形成的？其中很重要的壹點就是文化因素和中西觀念的差異。福特在20世紀30年代開始大規模流水線生產汽車，采用工時計量和成本管理的運營模式，而我們是什麽時候接觸到流程管理的概念的？天各壹方！所以中國土生土長的人，在工藝設計上是無法和西方人競爭的。搞市場經濟，整合企業資源，提升競爭優勢，就要從優化流程，改變傳統觀念，實施不折不扣的供應鏈做起！
如上所述，工藝設計需要專業的積累和創新意識，那麽這種積累和意識體現在哪裏呢？應該說主要體現在模型建立上，離開優化的模型工藝設計是沒有意義的。壹個技術和管理落後的企業，只要還活著，就會有自己的工藝和產品可以從線上下來。但是付出的代價和獲得的收益卻大相徑庭。從這個角度來說，模型的建立和優化是整個供應鏈的靈魂！那麽為什麽要全面優化供應鏈呢？大家想想為什麽要實行這麽龐大的制度？正因為要考慮的復雜因素越來越多，僅僅依靠人腦，包括基於小系統的零散冗余信息，已經不足以應對日益復雜的企業運營和外部競爭環境。如果花大價錢的供應鏈系統也是漏洞，設計不合理，哪個企業會做相應的投資？！因此，供應鏈優化是其系統實用性的基本要求。那麽供應鏈的優化包括什麽呢？
精益生產和敏捷制造。精益生產是日本豐田汽車公司JIT(準時制生產)的延續。它是建立在相對固定的產、供、銷緊密合作的關系基礎上的，是供應鏈中最基礎、最簡單的設置。敏捷制造是企業根據市場需求個性化發展的趨勢，為了更有效、更合理地利用外部資源而形成的壹次性或短期供應鏈關系，將供應和合作組織作為虛擬企業的壹部分。並行工程的思想通常用於敏捷制造中，以加快新產品的推出。
準時制生產(JIT)和全面質量管理(TQC)。JIT的核心是消除壹切無效勞動和浪費。采用的方法是拉式作業，下道工序有需求才能按需求開工生產，不考慮安全庫存，采購也是小批量。TQC和JIT在管理思想上有著密切的聯系，JIT實施的前提是同時實施TQC。TQC把下道工序當成上道工序的顧客，顧客滿意才是真正的質量標準。這樣產品的質量就和市場相關了，把驗收後變成了事前和事中控制。通過技術手段最大限度降低不良品比例；同時，很重要的壹點是，很多產品在供應鏈優化的基礎上采用了過程控制技術。
約束理論(TOC)。優化必然會涉及到約束，約束是管理科學和運籌學中的邊界條件。企業也是壹樣，會受到資金短缺、技術壁壘、市場準入等等的制約。ERP中的粗能力計劃(RCCP)和能力計劃(CRP)分別針對關鍵流程和物料層。新引入了ADVANCEDPIANNINGANDSCHEDULING(APS)，使企業能夠在資源允許的情況下，將計劃和調度提升到全過程和作業現場管理。
其他人。其他主要包括上述流程中隱含的模型以及壹些新開發的應用，如商業智能BI、知識管理KM等，此處不壹壹列舉。
這裏也簡單說壹下優化方法，主要有線性規劃、非線性規劃、整數規劃和01規劃，其中線性規劃和非線性規劃比較常見。作為壹種工具，這些模型早已商業化，並被整合到供應鏈產品中。
最後，文章對美國供應鏈協會的供應鏈概念進行了解釋:目前世界上廣泛使用的壹個術語，包括從供應商到客戶的最終產品和服務的生產和交付所涉及的所有努力。供應鏈管理包括供應和需求的管理、原材料和備件的采購、制造和裝配、物品的存儲和庫存查詢、訂單輸入和管理、渠道分配和最終交付給用戶。