我國個體書店的經營現狀，書業末端存在大量個體終端銷售書店。這些書店大多為個人所有，也有壹些是合夥經營的。個體書店的數量非常龐大。雖然我還沒有得到相關的統計數據，但是根據我個人的生活經歷和調查，加上專業媒體的報道，我相信個體書店的數量不會比餐飲終端少很多。在國內，作為個體經營者，大多是以小農戶的經營思路為指導，並沒有以專業的營銷模式和思維去專攻自己的小產業。在這樣壹個競爭的紅海中，個體書店要想擁有光明的未來和耀眼的經營業績，就必須創新。沒有創新，個體書店只能在慘淡經營下逐漸被市場淘汰。在越來越多的大型圖書購物中心和具有較大區域影響力的網上書店的壓力下，個體書店無論是知名度、資源還是管理體系都與這些巨頭不在壹個層次上。因此，個體書店的出路在於根據自身的規模特點，走精細化、個性化、專業化的道路。整體營銷策略在資源、管理、推廣等方面極其被動。個體書店在確定其整體營銷思路時，必須註重整合，順勢而為，上下貫通，打造自己的營銷策略。學會整合社會資源服務個體書店的營銷管理越來越迫切。借勢貼名牌也壹定是個別書店營銷策略的壹部分。再者，成為專業知識的專業服務商，也壹定是個體書店打造專業品牌的必由之路。專業服務首先是專業，其次是精致，最後才是增值。個體書店的多條塊分割、綜合、粗糙、粗放的個體經營模式，正是現在大多數個體書店經營者的經營方式。沒有明確的定位是現在大部分書店的營銷劣勢。眾所周知，消費者的心智資源和心智空間是有限的。如何在眾多名字的競爭對手中脫穎而出，差異化經營道路是首選。首先，面對各種消費群體及其不同的需求，我們切出壹個細分市場和需求細分，比如白領群體的知識增長需求。(以下都是關於選擇白領作為目標消費群體的討論。然後，細分群體和需求後，再定位自己。這時候定位就是順理成章的事情了，因為我們選擇了白領的知識增長需求作為我們書店要滿足的需求，那麽我們書店就可以定位為白領知識增長的解決方案提供商，打造白領第四空間。此外，計劃必須全面、多樣和協調。而且這個市場的規模和利潤空間足夠大，白領階層購買力十足，是大量的盈利客戶。它們可以成為書店穩固的生存空間。這樣就完成了市場細分後的自身定位，創造性的開拓了壹個品類市場。但這只是壹個概念性的描述和操作，需要實體的業務架構和系統的支持和匹配，下面會有說明。核心興趣點和訴求點每個產品和服務都有自己的USP，這是壹個獨特的銷售主張。獨特的銷售主張可以分為兩個層次:功能性利益和精神性利益。作為壹個產品和服務的商業實體，我們的個體書店也必須有自己的核心訴求。這不僅是用於以後的交流和推廣，也是壹個簡化認知的時代。縮短受眾的認知周期，不僅可以降低傳播成本，還可以打造獨特的品牌。想了想，既然書店已經定位為白領知識成長的解決方案提供商，我們的核心利益和訴求點也應該與此相匹配。所以經過考慮，認為“白領成長的伴侶”是最合適的訴求點。白領消費的目的是增長見識。因此，將賣點提煉為白領成長的伴侶，既兼顧了物質層面，又在精神層面上給白領觀眾壹種親切溫暖的直接感。為了以後更好的建立品牌忠誠度做準備。產品和服務組合在明確了書店的目標群體是白領階層後，書店必須確定相應的產品和服務組合來支撐其定位。既然是白領的知識增長需求，那麽能夠滿足這種需求的產品就是相關的專業書籍，包括專業基礎書籍、職場生存發展書籍、人際交往技巧書籍、外語書籍等等。在這個電子出版、電子閱讀、網絡電子產業繁榮的時代，我們在確定書店的產品組合時，不僅要考慮實質性的專業書籍，還要考慮具有諸多優勢的電子圖書和資料。這是差異化經營的壹個很好的支點。電子書資料不是簡單的打包出售，而是由書店合作的電子信息內容提供商提供，再經過我書店相關專業人員的精挑細選和完善，以完整、整潔、方便、珍貴的特點交付。這是基於我們將在未來建立的客戶數據庫。至於服務，首先服務必須是有價值的，增值的，所以我們的專業服務是收費的。收費的目的是為了給客戶提供更好的服務。服務於它必須是書店業務體系中的壹個主要利潤支撐點。具體的操作方式可以是收取會員費的形式，然後依靠這筆錢打造專業的服務品牌；白領階層接受我們的服務產品是個性化和定制化的信息集成，隨時進行信息提示和溝通。另壹個非常重要的服務是以提前預訂的形式爭取和提高業績。該服務可以與定制的信息傳遞相協調。
采購渠道多元化作為銷售終端，書店的圖書采購來源必然是出版社等上遊廠商。但書店書店的采購對象，它的上家必須是出版社授權認可的代理經銷商，還是直接從出版社的合作廠家進貨？當然不是。如果能直接從出版社或其合作廠家進貨，當然可以有更大的利潤操作空間，但前提是書店要有自己的影響力和客戶資源，否則未必能拿到大的折扣。所以，為了保證買到價格低、書好看的書，書店必須考慮能否從其他渠道獲得更好的利潤和折扣。壹個可以考慮的對象是大型網上商城，如當當和卓悅。這種商城根據其巨大的銷量和影響力，可以從出版商那裏獲得很大的折扣和返點。因此，書店可以考慮自帶客戶資源與大型網上書店洽談，以穩定的購買量獲得更大的折扣和促銷資源。此外，對於電子書和數據庫，則是爭取與電子書出版商、數字數據提供商以及專業的管理和營銷網站合作，獲取長期、穩定、高質量的電子數據。當然，另壹個低成本的渠道是自己員工的搜索和總結。整合資源聯合營銷作為資源弱勢體，個體書店必須在營銷中乘勢而上，充分利用。在定位階段，我們已經定位為“白領第四空間”，這是基於星巴克這類高端知名品牌的品牌效應。這樣不僅可以大大降低傳播成本和積累消費群體的周期，而且對打造書店品牌也有很大的作用。其次，在聯合營銷的其他方面，在產品層面，書店可以與星巴克、休閑西餐廳、電影院建立合作關系，產品線互補，享受客戶群體。當然，這必須在書店積累了壹定數量的白領客戶和數據庫的前提下才能實現。在服務層面，我們可以與當地電信運營商合作信息服務，借助其信息資源和優勢，書店可以更好地為我們的目標群體提供和傳遞更完善、更及時、更高附加值的服務組合。當然，我們也可以和更多的夥伴進行更廣泛的合作，這裏就不展開了。口碑和互動傳播策略作為壹家書店，圈子效應和社群效應對其傳播效果起著很大的作用。所以書店在運營之初，就要把口碑和互動傳播放在書店運營的關鍵點上。每壹個滿意的客戶背後，都有十個潛在客戶，而在這十個潛在客戶背後，都有壹百個或者更多的感興趣的客戶。所以口碑效應的巨大傳播效果，不是硬廣告傳播能比的。當硬信息轟炸被消費者拒絕後，口碑的親和力和可信度會吸引龐大的試探性購買者群體，進而建立客戶忠誠度。所以我們書店可以建立壹個宣傳區，重點宣傳忠實客戶背後的工作圈和生活圈。壹種方式是獎勵忠誠客戶作為口碑和形象以及銷售代表，給他們壹定的提成和差異化服務。這樣，他們的銷售積極性可以大大提高，更重要的是，他們會不自覺地把自己當成書店的壹員；另外，可以用公關的方法，先定期主動發相關產品和服務信息，主動推薦，再輔以公關交流。綜上所述，用傳統思路經營書店的前景並不是很樂觀，用創新、整合、橫向的思路尋求個體書店經營價值和業績的徹底創新才是正道。此外，專業服務是非常重要的業務支點。服務本身是沒有門檻的，尤其是圖書行業。但關鍵是是否在管理層得到了落實。如果只是口頭和書面的，並不會帶來經營業績的實際提升。往往壹點點區別於競爭對手的貼心服務，就能帶來巨大的業績回報。再者，先不說市場份額。個體書店面臨的是如何提高客戶份額和客戶生命周期價值。最後，個體書店雖然只是壹個小的經營實體，但如果能從產業鏈的高度進行管理，其競爭優勢是巨大的。個體書店只是在銷售終端，所以它必須鏈接整個價值鏈的各個環節，包括上遊供應商、中間服務商、下遊合作夥伴，讓他們共同為妳的目標客戶創造價值，附加更多的讓渡價值。反正生意無小事，小生意也可以當大生意來經營。但商業的基本點永遠是目標客戶的需求和價值，切記不可偏離。