管理改革的重點是改變阻礙企業效益和效率提高、難以適應企業長期生存和發展的觀念、行為和習慣，通過管理重組創新組織形式、管理程序和制度規範，使企業在市場競爭中充滿活力。管理變革和企業文化創新緊密相連。管理變革催生新的核心理念，圍繞新的核心理念塑造的企業文化也是企業文化創新。對於普通企業來說，實施管理變革並不難，難的是如何長期保持通過管理變革形成的新的管理氛圍。俗話說，江山易改，本性難移。因此，我認為約翰·P·科特總結了阻礙變革的八個因素，“忽視牢固固化在企業文化中的變革結果”是企業必須高度重視的障礙。
值得提醒的是，企業文化的固化不等於企業思維的固化。眾所周知，企業文化是指根據企業在經營管理中的任務、性質和環境而提出的以相同價值觀為核心的壹系列價值觀。它是企業成員的觀念、思維方式和行為方式，以及企業規範和企業生活氛圍的總和。要把管理變革的成果牢牢固化在企業文化中，也就是把管理變革誕生的新理念牢牢固化在企業文化中。管理變革產生理念，企業文化因理念而生。關鍵是建立壹種新的企業文化，適應維持管理變革的成果。改掉壹些壞習慣是管理變革的重點，習慣的改變不能僅靠理性。在強大的習慣面前，理智是蒼白的，重要的是行動。
以下是央視記者與陜北山區壹個小牧羊人的對話:
問:妳為什麽要放羊？
答:為了賺錢。
問:為什麽賺錢？
答:娶妻。
問:妳為什麽要娶媳婦？
生孩子。
問:妳為什麽要生孩子？
答:用來放羊。
去兜壹圈，回到原點。這是習慣性思維的典型代表。習慣性思維遏制了思維的發散，導致思維僵化，無法打開思維的空間，尋找新的生活元素來改變現狀，只能循著前人的人生軌跡兜圈子。然而可怕的是，這種“打圈”的生活方式，小羊倌並沒有體會到其中的悲傷，還帶著憧憬的心情描繪著自己的生活圈，更不要說改變現狀了。
當然，“改變現狀”說起來容易，做起來卻需要很大的努力，其中的分量就在於看不見摸不著的“觀念”二字。因為，要改變現狀，首先要跳出思維定勢，轉變觀念，因勢利導。具體來說，我們必須執行挑戰自我的創新想法。挑戰自己的創新想法，就是挑戰我們的舊思維，也就是已經成功的思維。如果我們陶醉於眼前的收益，今天的成功可能會成為失敗之母，因為如果我們的頭腦中充斥著那些早已屬於過去的成功，我們的思維就會固化，而我們固化的思維模式可能會在應對瞬息萬變的市場時迷失。
觀念無法再生，新的觀念形成，舊的觀念必須從潛意識中驅逐出去。讓壹些動作經常發生，久而久之就會形成新的習慣。堅持壹些簡單的行為使之長期發生，是擺脫舊習慣，形成新習慣的必由之路，也是塑造新企業文化的根本途徑。如果把習慣和文化的改變比作土壤的改良，那麽改良土壤的方法就不是把土壤全部換掉，而是滲入壹些微量元素或者播種壹些植物，不壹定用來收割，而是變成廢物，和土壤、肥料、部分土壤混合在壹起。/考試/集合/這就像很多管理變革中的正式工作壹樣。雖然這些工作本身並沒有直接提升企業效益的價值，但是可以改變和培養人的習慣。只有堅持這樣的正式工作，這些習慣才能成為新的企業文化，為新的管理行動的實施提供新的土壤，收獲新的果實。
那麽，如何在企業文化固化的同時，讓企業思維充滿活力呢？也就是將創新作為壹種精神元素註入或固化到企業文化中。企業文化需要結合時代特征、企業實際情況和員工思想狀況進行豐富和創新。要真正通過企業文化來約束企業的整體行為和員工行為的價值觀念，真正讓員工對企業文化產生高度的認同感，並將這種觀念融於日常的思維模式中。在思考、權衡、決策時，要學會自己遵守企業文化理念的約束，讓企業文化真正解決企業存在的問題，促進企業的發展。企業文化重在實踐，重要的是落實到基層。企業要以基層文化建設為重點，認真學習和積極推廣管理改革的典型經驗，發揚實事求是的工作作風和積極探索實踐的開拓精神，善於將文化理念融入生產經營管理，使之成為激勵員工成才、奉獻的價值支撐。加強基層文化建設，既要使企業的價值觀和行為準則內化，又要使幹部職工在高度認同中形成* * *知識，真誠信仰* * *知識。更重要的是，要把價值觀和格言警句外化，轉化為做好生產經營管理實踐的實際行動。
任何物質生產生活內容和方式的進步，總是伴隨著人們思想觀念的進步。/考/收/事業的發展，經濟形態的轉變，都離不開思想的不斷解放，觀念的不斷更新。科學技術將很快把世界經濟從工業經濟或資源經濟時代帶到知識經濟時代。在現階段，毫無疑問，誰能首先轉變觀念，誰就能抓住社會大變革時期的寶貴機遇，迅速發展。但是，與傳統觀念和社會生產相比，觀念的創新必然是壹個否定和超越自我的過程。然而，觀念的創新對企業的發展至關重要。無論是制度創新、技術創新、市場創新還是管理創新，都是以觀念的創新為導向的。否則觀念落後，企業所有的創新都無從談起。
概念創新首先要戰勝自己。人類的敵人是自己。企業也是如此，企業的管理思想是企業管理者思想的體現。企業能否拋棄以前的觀念，重新樹立新的觀念，取決於企業管理者的思想更新程度。這是壹個非常痛苦的階段，需要管理者修正之前的觀念，接受很多新的觀念，相當於對管理者的壹次“洗腦”操作，對企業的壹次“洗腦”操作。
當今社會瞬息萬變，企業組織承受著巨大的不確定性壓力，而不確定性壓力往往是推動組織變革的強大動力。企業改革過程中會遇到各種各樣的阻礙和障礙，因為現有的價值取向、行為模式、管理方式、基礎設施都有可能成為改革的目標。所以，企業變革是人的變革，是人的觀念和行為的變革。變革對於員工來說意味著未來的不確定性，對變革的固有恐懼，以及逆反心理形成的文化慣性阻力；企業中的既得利益集團在利益受損時會為了維護自身利益而反對變革。
觀念更新是創新的動力，企業要順應環境的變化，不斷改變思維。創新有時需要承擔風險，甚至付出代價。但是，只有創新才能找到自己的路，才能在競爭中脫穎而出。
創新理念是企業發展的前提，創新管理是企業發展的基礎。那麽，如何創新管理，首先要從創新制度入手，讓企業從傳統的“人治”轉變為“法治”，進而進入“文化治”的環節。制度創新了，管理的目標就明確了；管理在於管人，管人在於管心，管心在於管價值，價值認同需要創造。如果說價值體系是壹個成功企業組織的核心，那麽溝通就像血液壹樣，無疑會給企業運營的每壹個環節帶來生機:在美國，壹位準備乘坐某航空公司頭等艙的乘客，正在家中等待航空公司派車來接他。突然接到公司電話說航班因故延誤兩個小時，問乘客是在家等還是馬上來接。這位乘客不高興在家裏等，但航空公司的代表繼續說:“我們從售票處得知，妳是從波士頓轉機到芝加哥的。我們已經聯系了波士頓，我們絕對不會延誤您飛往芝加哥的航班。我們將專門處理您的行李。當妳到達波士頓時，妳將是第壹個下飛機的人。我們的代表將通過貴賓移民部門接您，並將您送上飛往芝加哥的飛機。”
起初，這位乘客對航班晚點帶來的不便感到憤怒，但聽了這些後，他被航空公司的補救措施深深打動了。
這是壹個典型的以客戶為中心的案例。這個案例告訴我們,/考試/收藏/企業的價值只能體現在客戶身上，企業運營的每壹個環節都是由壹根血管連接起來的。血液流動順暢，企業中心環節的血液供應才能充足。就像人壹樣，心臟供血不足，生命就會缺乏活力，甚至死亡，而企業的心臟就是客戶。因此，企業應該將傳統的“塔形”管理模式轉變為以客戶為中心的倒“塔形”管理模式，打破部門之間的壁壘，讓每個部門，甚至每個人都面向市場，增強員工的主人翁意識，增強員工的責任感，讓每個員工都能根據市場需求主動發現問題，及時發現問題並妥善解決，使企業在經營活動中充滿活力。