從大趨勢來看，應該是基於價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內涵，人力資源管理平臺化是實現價值管理的有效途徑。
企業目前面臨的環境是壹個以互聯網+為導向的運營時代，或者說是工業互聯網+。工業互聯網時代已經從消費者主導的互聯網轉變為生產者主導的互聯網。產業互聯網是以生產者為用戶，以生產活動為應用場景的互聯網應用，體現為互聯網對各行業生產、交易、融資、流通的系統化改造。
目前已經進入產業互聯網時代，因為互聯網已經全面滲透到傳統企業。它將重構消費者與生產者的關系和價值，重構實體經濟的價值，徹底改變實體經濟與虛擬經濟“冰火兩重天”的現狀。
在這個時代，人力資源部門扮演什麽角色，如何重新定位，如何轉變職能，提升能力？
“三支柱模式”是必然的發展方向
目前國內壹些優秀的企業，如華為、騰訊等，已經開始實施“三支柱模式”，賦予人力資源管理新的職能。
三支柱模型把人力資源管理分為三個部門，壹個是人力資源專家中心，像華為現在有全球COE中心，包括戰略參與、流程優化、制度制定、標準確定、文化培育。二是人力資源平臺部，負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理。騰訊在這方面又向前邁了壹步，從SSC到SDC，就是* * * *享交付中心。騰訊子公司需要享受的人力資源服務全部放在SDC。三是人力資源業務夥伴，主要負責人力資源政策的執行，了解各業務系統的需求，為各業務系統提供業務支持。這是壹家為人力資源提供個性化解決方案的機構。
三支柱模式的應用以及由此延伸出的變革，是產業互聯網時代轉型發展的必然方向，也意味著人力資源部門的組織架構發生了根本性的變化。
但這種轉變不會在壹夜之間發生。目前，三支柱模式即人力資源管理平臺還存在壹些問題，使得大多數傳統企業難以滿足人力資源管理平臺的要求。
首先是專家型人才的稀缺。很多企業的人力資源部門地位很低，不能參與企業決策，設計出來的政策和制度通常得不到高層的認可。另外，專家人才稀缺，所以專家中心沒用。
二是基於大數據的人力資源管理基礎薄弱。人力資源平臺的建立需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標準化和流程權威化。但是很多公司連數據都沒有實現，更別說大數據了。
第三，HRBP的專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本都是壹些沒有經過人力資源培訓，沒有系統學習過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系的業務人員在做，導致HRBP缺乏職業自信，也使得HRBP真正被派到各個業務系統時無法發揮作用。華為、騰訊都面臨這個問題，國內其他企業就更不用說了。
以上三個問題總體上還是技術問題，更重要的是三支柱模式管理的核心是基於客戶價值，要真正把人才當成客戶，為他們提供互動服務。在世界範圍內，既要與戰略對接，又要為公司戰略服務。接下來要為員工和企業管理者服務；企業的全流程系統也必須建立在內部客戶關系的基礎上。而很多企業的業務流程系統根本不是以客戶價值為基礎的，導致三個系統之間無法實現有效的協調和閉環運行。
價值管理的六大新原則
“三支柱模式”代表了未來人力資源管理的新趨勢和方向。在這個過程中，在外部環境的影響下，可能會有其他的新模式、新探索，但我認為，無論形式和路徑如何變化，甚至時代如何變化，人力資源管理仍然會走向價值管理。價值管理的三要素是價值創造、價值評估和價值分配。
在工業互聯網時代，人力資本成為企業價值創造的主導因素。在這個前提下，人力資本必須擁有兩個權利，壹個是剩余價值分配權，壹個是決策權。
在傳統經濟條件下，貨幣資本占主導地位，剩余價值的分配由貨幣資本決定，占70%和80%。進入人力資本價值時代，情況發生了變化。人力資本不願意分成20%，而是希望分成50%和60%。這就面臨著如何給人力資本定價，如何確定人力資本在整個企業價值創造中的分配比例。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創造的主導因素後，將要求企業擁有更大的決策權和話語權。陌陌創始人唐嫣在公司上市前擁有39.8%的股權和39.8%的決策權。但在美國IPO後，股權被稀釋到26.3%，但話語權提高到78%，也就是說在董事會的投票權提高到78%。這是什麽意思？人力資本比貨幣資本有更大的決策權。因此，話語權的界定對企業提出了新的挑戰，尤其是在貨幣資本仍占主導地位的傳統企業中，如何解決人力資本的定價和確定是壹個全新的課題。
同時，如何實現貨幣資本和人力資本的價值平衡，是人力資源管理中需要深入研究的問題。以前叫資本實力，現在是人力資本因內部信息控制侵犯貨幣資本利益，甚至人力資本的權利被無限放大。這也是壹個值得關註的問題。
所以，當時代環境發生變化，也就是我們進入工業化的互聯網時代，價值管理的三大核心要素，即價值創造、價值評估和價值分配並沒有改變，但是價值管理的內涵和方法應該與時俱進，進行變革和調整。我把我最近總結提煉的“價值管理六原則”分享給大家，供大家參考。
誰來定義價值？不會是企業本身，而是客戶。
誰來創造價值？不僅僅是企業家和高管，在互聯網時代，每個人都是價值的創造者。
創造價值的方式是什麽？是商業模式創新和組織模式創新的結合，是價值創造激活了人力資本。
如何高效創造價值？從單打獨鬥的個人英雄到* * *享受和協作，人力資本和貨幣資本實現“* * *創造，* * *治理，* * *享受”。
如何評估價值？計量學與綜合認可評價。
如何分配價值？相關利益的平衡與共享，共享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵害人力資本利益，也要防止人力資本侵害貨幣資本利益。分享是解決所有矛盾的終極鑰匙。