老板是企業所有者的代表，他的壹言壹行都會滲透到企業的管理中。他的思維和想法決定了企業的發展方向。他的思想、知識、信仰、氣魄、誌向、人格、道德，都是這個企業的企業文化的基本要素。這壹切不僅決定了壹個企業的成敗，也決定了壹個人能否真正融入這個團隊。壹個人要想成為壹個團隊的合格成員，就必須要認可團隊的文化。如果我們省略這句話的中間部分，就變成了:壹個人要想真正融入壹個團隊，就必須認可團隊的領導者，也就是老板。中國有句古話“以德服人”，壹個老板要想得到下屬發自內心的欽佩和敬仰，首先要“修德”。這個“德”包括胸懷、氣魄、誌向、性格、智慧等諸多因素。壹個“不道德”的人，可能通過敲詐勒索、阿諛奉承、貪汙受賄等手段掌握大量財富，但絕不會建立壹個有長遠發展前景的企業。壹個貴族老板所擁有和支配的企業，即使可能暫時陷入困境，也往往會得到很多人的支持，最終成就大事。所以，和“有德之人”交往應該是求職者的首選！2.看發展“看發展”包括兩個方面。首先是看企業的發展前景和發展潛力；第二，要看自己在企業內部的發展空間。市場經濟環境下企業之間的競爭異常激烈甚至殘酷。壹個企業處於這種激烈的競爭中，如果沒有明確的發展目標和方向，最終會被激烈的競爭吞噬。因此，當壹個人選擇壹個企業作為自己的發展平臺時，企業的發展前景和潛力是壹個重要的考察內容。人往高處走，水往低處流。壹個企業要追求發展，每個員工都要在為企業服務的過程中追求自身的發展。所以，壹個人在選擇公司的時候，也要考慮進入公司後，是否有足夠的提升空間，是否有更好的學習和提升機會。3、看待遇壹個為企業做過工作的人會得到相應的報酬，這是員工在企業工作時享受的待遇。待遇既是員工維持正常生活和工作的物質保障，也是員工工作價值的物化表現。員工不僅要利用企業提供的待遇來滿足自己不斷提高的物質文化生活的需要，還要通過企業給予的待遇來衡量對自己價值的認可程度。合理的待遇是員工努力工作，快樂生活的源泉和動力之壹。4.看待環境世界既包括物質也包括意識，人的需求也包括物質和精神兩個方面。豐富的物質生活並不是人類生活的全部內容，精神需求的滿足也是人們追求的重要內容。愉快的工作環境、良好的人際關系、及時的鼓勵和表揚是員工選擇工作時要考慮的主要問題。良好的環境能夠積極有效地提高員工的工作熱情和積極性，是打造壹支無敵團隊的必備因素。以上是我們站在員工的立場上對員工需求的簡單分析。企業要想吸引和留住人才，就必須從這幾個方面入手，為員工創造壹個良好的發展平臺，真正讓員工從物質到精神都得到滿足。壹般來說，員工選擇企業作為施展才華的平臺，是希望把自己的前途命運只和企業捆綁在壹起，讓自己隨著企業的發展而發展和提高。因此，企業也要切實把握員工在各個層次、各個發展階段的需求，努力創造條件，讓他們在良好的環境和安全的心態中獲得工作的樂趣和發展帶來的成就感。這就是企業吸引人才的秘訣！要創建強有力的人才使用激勵機制，好的機制要整合人力資源，使之得到最佳配置。400年前，偉大的哲學家培根說:知識就是力量。不過，美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者哈耶克對這句話做了補充。他說:知識加自由等於力量。這裏所謂的自由，是指企業是否有壹個良好的制度環境，讓員工最大限度地發揮主觀能動性和創造性。現代管理大師彼得·德魯克(Peter drucker)認為，壹個組織是否優秀，取決於它能否充分發揮成員的長處，利用每個人的長處幫助他人取得良好的績效。比如汽車行業，奇瑞是後起之秀，也是國內汽車開發人才最集中的企業之壹。奇瑞的第壹批開發人才主要來自中國汽車第壹的東風汽車公司。據說奇瑞邀請了東風汽車設計院的20多人來奇瑞參觀。結果這20個人，除了帶隊的領導，都跳到奇瑞公司了。這些人離開東風的時候，東風沒有人心痛，也沒有人挽留，因為這些人在東風這個老國企很失意，也沒有太大的成就。但正是這些失意的技術人員，在獲得技術股待遇後，為奇瑞開發了幾款新產品，讓奇瑞站穩了腳跟。人還是那些人，在不同的環境下，產生出無限的熱量，這就是機理的不同。給員工壹個明確的發展前景。好的公司不僅要給員工多少工資，還要給員工創造理想的發展前景。某知名企業招聘人才時，先問求職者希望公司給他什麽，然後告訴求職者，公司不僅會給他工資，還會給他很多隱性福利。所謂隱性利益，就是未來和發展，往往比工資和其他待遇更有吸引力。從某種意義上來說，員工在工作中積累知識比單純的獲得金錢更有吸引力。因為員工總想賺更多的錢，只有知識才能換來更多的錢，當員工覺得自己在工作中提高了水平，有信心有能力賺更多的錢時，對企業的感激之情就會發自內心。當員工有能力得到晉升時，晉升的機會就及時到來，員工得到最大的激勵。只有這樣，才能激勵員工為企業發展努力工作，贏得員工的忠誠度。建立公平的考核機制壹個好的企業應該有壹個好的考核機制。通過公平有效的績效考核，可以減少低績效員工，為高績效員工創造更多的機會，從而留住所有真正的人才，讓企業活下去。壹家曾被評為亞洲最佳雇主的公司認為，為了評估壹名員工的績效，需要收集他的同事和下屬以及該員工的客戶的評價，以使評估盡可能公平公正。而那些工作效率低下的企業，往往是因為考核不公平不準確，只註重個人好惡造成的。很多企業有能力高薪聘請人才，但能不能用好人才，還是人才和企業文化是否融合的問題。被邀請的人才是否對企業文化有認同感，決定了被邀請的人才用得好不好，能不能留下來。良好的企業文化是建立在平等意識的基礎上的。惠普的老板和普通員工壹樣，沒有固定的停車位，誰來的早，誰就把車停好；微軟的R&D員工和比爾·蓋茨共用壹間大小相同的辦公室；西門子員工上班的第壹天，每個人都準備了辦公桌、電腦、名片、文具等等，甚至還有鮮花。這些看似瑣碎，但國內有多少企業能做到？同時，為了保護和包容員工的個性，很多IT員工喜歡彈性工作時間和遠程辦公，他們可以穿著拖鞋和背心在辦公室工作。如果企業認為這樣可以提高管理效率，就要盡量滿足。此外，員工關系、競爭氛圍等諸多方面也是員工關心的企業文化內容。來源:慧聰企業用什麽吸引人才？劉備三顧茅廬，以誠感人。但是，光有誠意是不夠的，還要知道對方到底想要什麽。在人才大戰呼聲很高的房地產行業，大佬們都是這麽幹的:和盛創展的老板朱孟依，想在京開壹片天地，於是找到了謝強。謝強提出三個條件:第壹，做三年總經理；二是宣傳形式必須符合北京的房地產；第三，發展必須適應北京的本土化。朱全部同意，並充分放權。在隨後的兩年半時間裏，謝強接連拿下5500畝土地，開發了五大項目，為和盛創展在京的發展打下了堅實的基礎。萬科的親自采訪了郭。他對郭說了壹句話:“來不來沒多大關系。”郭被這句話激動得馬上加入了萬科。後來，郭為萬科的發展做出了巨大貢獻。或者王石。為了讓猶豫不決的劉愛明加入萬科，他撕掉吊瓶，跑出醫院去見劉愛明。劉愛明被感動了，最終選擇了萬科和王石。從這三個例子中，我們發現壹個道理:不同的人才有不同的需求，可能是物質上的，也可能是心理上的。需要充分的自主權，郭需要鼓勵和挑戰，需要尊重和信任。要想吸引人才，就要滿足他們的特定需求，打動他們的心。有壹個人力資源的概念——員工價值主張——可以用在人才招聘上。員工價值主張其實是壹個用來衡量員工付出和回報的心理測量指標。它包括兩個方面，壹個是“給予”，壹個是“獲得”。如果員工認為自己的收入值得或者超過了他的付出，那麽他對企業的滿意度和忠誠度就會更高。招聘時應著重考慮員工價值主張的“贏”的方面。壹個感人的員工價值主張可以吸引預期的特定人才。麥肯錫咨詢公司曾根據員工價值主張將高級人才分為四類。第壹種人對勝利者有所期待。這類人才希望在成功的企業工作，並在這裏尋求發展和提升技能的機會。他們不太關心企業的使命和地理位置。第二種人期望高風險高收益。這類人才把薪酬和晉升看得比企業的成功或個人的實際發展更重要。第三種人想扮演救世主的角色。這種人才需要崇高的使命。他們喜歡挑戰，但不太關註挑戰。第四種人更註重生活方式。這類人才喜歡有彈性有彈性的工作，比如生活方式多樣，工作場所靈活，和老板相處融洽。每壹類人對未來雇主的期望都不同，但他們也有相同的擔憂:企業文化、價值觀和自主權。妳期待什麽樣的人才？找出他的類型和需求，給他提供他希望在妳的企業中得到的價值。然後，人才是妳的。中小企業以戰略人才吸引人才，戰略人才是指通過正式或非正式、系統或非系統、自我或環境的教育培訓，獲得了壹定知識、壹定能力、專長和品德的人。最關鍵的是人才的有效使用。真正的人才不僅要有知識和技能，還要有做某項工作所需要的素質。對於企業來說，需要的往往不是最優秀的綜合型人才，而是最適合的符合工作所需素質要求的人才。壹、中小企業人力資源管理現狀及主要問題。由於缺乏資金和政策支持，中小企業很難有大量資金用於新產品、新技術的研發和各種高級人才的招聘。與大企業和外企相比，招聘和留住人才更加困難，嚴重制約了中小企業的正常發展。很多企業管理者還有壹種觀念，三條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人好找。人才的概念和人力資本投資的概念之間存在誤解。很多中小企業在選拔人才時過於“全能”和“高素質”，不註重人才的適用性。招聘經理往往學歷有高有低，但實際上很多崗位都需要實踐經驗才能勝任。現有管理制度的制定和執行不合理，在管理上過分依賴企業主的個人能力、經驗、魅力和威望，往往依賴傳統的家族式、命令式和獨斷式管理。人力資源存量不合理，很多中小企業是勞動密集型企業，吸收了大量勞動力資源，但質量不高。在用人機制上，普遍存在“任人唯親”、“任人唯親”的現象，導致中小企業難以留住人才。二、中小企業吸引人才的策略(1)改變選拔人才的觀念。首先是從狹隘的人才觀到全面的人才觀。企業普遍認為人才是指技術人才，這是壹種狹隘的人才觀。企業人才多種多樣，除了技術人才，還有管理、營銷、公關人才等等。企業人才是多層次的，可以是高層管理人員、壹線員工、高級技術開發專家、技術工人。其次，從“完美人才”到“不完美人才”。中小企業有壹種人才完美的錯覺，認為人才應該是全方位的，完美的。其實對於企業來說，人才就是有壹技之長，能為企業所用的人。三是改變用人觀念。中小企業的管理者往往認為親戚比非親戚更可靠，傾向於選擇和自己關系親近的人。他們往往讓“自己人”管理，“有愛心的人”拿錢，最終導致管理混亂，泄密嚴重。但是，我們不應該走向另壹個誤區——“親人不負責任”。壹些中小企業極力避免從企業內部培養和選拔人才，總希望得到壹個外來的和尚。事實上，真正的“任人唯賢”是，無論是多麽親近的人還是個人，內部選拔人才也是壹種有效便捷的用人方式。當然，關系密切、德才兼備的人是可以任用的。(二)營造“以人為本”的企業文化。壹個企業的文化會強烈影響員工對企業的根本看法，真正樹立“以人為本”的管理思想，逐步形成與企業戰略相適應的具有自身特色的企業文化，樹立“企業是人”、“人是企業的主心骨”的基本理念，從員工進入公司到崗位變動、晉升、批評與懲罰，從日常考核到退休，盡可能為員工提供個性化服務，讓他們感受到企業。(3)加強績效考核管理，建立有效的激勵和競爭機制。中小企業在人才管理中要始終堅持以績效為核心，制定科學合理的績效考核標準，建立有效的人員配備機制、合理的物質激勵機制和有效的精神激勵機制，激發員工的工作熱情、自我激勵和積極性。根據企業的經營狀況，針對企業不同的人才水平和業務特點，可以實施不同的新型薪酬管理制度。這樣企業在吸收和引進新人才後不會造成原有人才的流失，既有利於增加中小企業對人才的吸引力，又符合中小企業的能力和條件。建立基於科學評估的內部競爭機制。競爭機制是企業人力資源管理的核心。建立科學、合理、公正、公平、擇優的員工競爭制度，就是選拔優秀人才，建立反映競爭結果的晉升、培訓和薪酬獎勵制度，發揮競爭機制對員工的導向作用。(4)用保障留住人才，用培養發展人才。中小企業要逐步增加保障機制，建立相對完善的福利保障體系。千方百計解除人才在住房、保險、健康、衣食住行等方面的後顧之憂，如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，增強人才對企業的歸屬感。雖然每個員工的成功標準不同，但追求成功的確是每個員工的終極目標。因此，培訓不僅是員工追求的個人目標，也是員工夢寐以求的福利享受。也是企業義不容辭的義務和責任，也是當今企業激勵員工的有效手段。持續的培訓會不斷激勵員工，為企業創造更大的價值。(5)做好企業招聘工作。由於中小企業數量少，管理水平低，雖然工作分析和工作設計是必要的，但壹個人有幾份工作是正常的。因此，在招聘人才時，需要在錄用前做好工作分析，防止所選人員不盡如人意，造成額外開支。在招聘人才時，要註重對人才的素質考察，註重員工是否有長期合作的意願。總之，中小企業要發揮體制機制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優勢，揚長避短，建立符合自身特點的靈活的人才引進和選拔任用機制、激勵約束機制、合理的人才流動。通過科學配置人力資源，企業將能夠吸引和留住人才。我們將能夠在激烈的市場競爭中更快地適應新環境，掌握新技術，使企業永遠立於不敗之地，不斷發展壯大。