這種研究方法，最早是由美國舊金山大學的管理學教授在80年代初提出來的。在此之前，早在60年代，就有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點、外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析，而SWOT法用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析。運用這個方法，有利於人們對組織所處情景進行全面、系統、準確的研究，有助於人們制定發展戰略和計劃，以及與之相應的發展計劃或對策。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：
壹、分析環境因素
運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，壹般歸屬為經濟的、政治的、社會的、人口的、產品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同範疇；內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，壹般歸類為管理的、組織的經營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同範疇。在調查分析這些因素時，不久要考慮到公司的歷史與現狀，而且更要考慮公司的未來發展。
二、構造SWOT矩陣
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
三、制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出壹系列公司未來發展的可選擇對策。這些對策包括：
最小與最小對策（WT對策），即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨於最小。
最小與最大對策（WO對策），著重考慮弱點因素機會因素，目的是努力使弱點趨於最小，使機會趨於最大。
最小與最大對策（ST對策），即著重考慮優勢因素和威脅因素，目的是努力使優勢因素趨於最大，是威脅因素趨於最小。
最大與最大對策（SO對策），即著重考慮優勢因素和機會因素，目的在於努力使這兩種因素都趨於最大。
可見，WT對策是壹種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策；WO對策和ST對策是壹種苦樂參半的對策，是處在壹般情況下采取的對策；SO對策是壹種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂於采取的對策。
SWOT分析的結果視不同的研究對象和研究目的有不同的稱謂。在戰略研究中稱作戰略計劃；在發展研究中稱作發展對策；在市場研究中稱作市場對策；在管理咨詢中稱作管理對策等。
由於具體情況所包含的各種因素及其分析結果所形成的對策都與時間範疇有著直接的關系，所以在進行SWOT分析時，可以先劃分壹定的時間段分別進行SWOT分析，最後對各個階段的分析結果進行綜合匯總，並進行整個時間段的SWOT矩陣分析。這樣，有助於分析的結果更加精確
在SWOT分析過程中，最重要的就是確定什麽是關鍵的內部因素和外部因素，因為所謂內部優勢和弱點、外部機會和威脅，是由關鍵問題構成的或由以關鍵問題為形式表現的。對關鍵問題的確定，要求戰略規劃制定者要有良好的判斷力。良好的判斷不僅來自知識、經驗，也要靠理性思維能力和非理性的直覺能力。因此，這也是整個SWOT分析中最為困難的部分。
經過SWOT分析，壹個公***事業管理部門可以有如下不同的戰略匹配和選擇：
第壹種是優勢——機會（SO）戰略。SO戰略是壹種將組織內部的優勢與外部環境的機會相匹配，發揮組織內部優勢面利用外部機會以達到組織目標的戰略。從制定戰略來說，這是任何組織追求的目標，從進行戰略管理的過程看，任何壹個組織及管理者都希望充分利用自己的優勢並避免自己的弱點，抓住外部環境所提供的機遇以求得發展。但是，要充分發揮自己的優勢實際上與其他因素的控制和轉化有關，因而這壹戰略的采用往往需要以其他戰略如WO、ST或WT戰略來奠定基礎。
第二種是弱點——機會（WO）戰略。WO戰略的含義，是指利用外部機會來彌補內部的弱點。通常，是在這樣壹種情況下使用這壹戰略，即組織存在著外部的機會，但內部卻存在著弱點，妨礙著外部機會的實現。實際上，這是當外部環境中具有的組織發展的機會時，以利用這壹機會達到發展為目標指向和契機，來進行組織內部的更新。
第三種是優勢——威脅（ST）戰略。ST戰略是利用優勢回避或減輕外部威脅影響的戰略。
第四種是弱點——威脅（WT）戰略。WT戰略是在減少內部弱點的同時規避外部環境威脅的戰略。與上述三種戰略比較，這是壹種防禦性戰略。如果壹個處於內部有許多弱點而外部又面臨大量威脅境地的組織，往往對外界機會的利用效率是很低的。
上述對SWOT的分析，主要是從壹種壹般性的技術的角度展開的，即是從包括公***組織和非私營組織在內的所有組織的角度的戰略管理壹般性的角度進行的。對於這壹管理工具在包括公***事業管理部門在內的整個公***部門中的應用，目前人們大致有兩種觀點。壹種觀點認為，當公***部門評價外界環境或者認為有 必要進行SWOT分析時，公***部門和私營部門對SWOT的運用沒有區別。另壹種觀點則認為，“SWOT（優勢、劣勢、機遇、威脅）內容的重要性因部門的不同而存在顯著差異。首先，企業具有嚴格的市場，政治聯系淡化。與此相反的是公***部門和第三部門的組織，它們關於市場的定義松弛，並通過權威系統放以強制……。其次，企業尋求機遇，而公***組織和第三部門的組織卻在遭遇威脅的情況下才有所作為”①。這就是說，私營部門在運用SWOT時，由於市場的明確化和較少受到政治的直接影響，因而更能單純和直接地從利潤出發，主動地尋找外部機會，而公***組織由於不存在與私營部門壹樣的市場或其市場的特殊化，更由於受到政治的直接影響和制約，且較之私營部門少有生存壓力，因此，更可能是被動的而非主動的，更常見的是很容易對威脅有所反應。這種由於整個SWOT分析運用時的傾向不同，進而導致戰略規劃基本態勢不同，決定了戰略管理過程在公***部門的運用所產生的結果與私營部門的不同。
總之，戰略管理作為壹種從20世紀80年代後逐步在包括公***事業管理部門在內的整個公***部門中運用的管理技術，目前還處於起步和發展階段。雖然從壹開始就對公***部門能否使用這壹管理工具存在不同的觀點，但20多年來這壹技術在壹些發達國家公***管理部門中的使用，確已產生了積極的結果，如實際情況已顯示出，這壹技術的采用作為壹個特定的管理過程，給公***部門管理提供了戰略性發展方向，指導了資源配置的優先順序、強化了組織對環境的適應能力、提供了控制和評估的基礎，等等，尤其是最為關鍵的，是使公***部門管理從專註於組織內部轉向首先註重外部環境，跟上了時代發展的需要。當然，這壹管理工具的運用也存在諸多的不足和困難，有待於根據公***部門管理的特點，進壹步的改進和完善。