目錄
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· 1 什麽是業務渠道
· 2 業務渠道的特征
· 3 業務渠道管理的重要性
· 4 業務渠道發展趨勢
· 5 業務渠道策略
· 6 業務渠道的環節
· 7 業務渠道的設計
o 7.1 壹、業務渠道系統設計的步驟
o 7.2 二、業務渠道結構設計
o 7.3 三、渠道決策比較與評價
· 8 渠道成員組成
o 8.1 壹、渠道成員職能的界定
o 8.2 二、渠道成員的選擇與激勵
· 9 渠道沖突與控制
o 9.1 壹、渠道沖突利弊
o 9.2 二、渠道沖突的基本類型
o 9.3 三、竄貨的問題
o 9.4 四、建立有效渠道沖突解決機制
· 10 業務渠道的效用
· 11 影響網絡業務渠道選擇的因素
· 12 業務渠道管理的基本要素
· 13 業務渠道案例分析
o 13.1 案例壹:中國移動的業務渠道案例分析 1
o 13.2 案例二:湖南聯通業務渠道案例分析 2
· 14 參考文獻
什麽是業務渠道
美國市場業務學權威菲利普·科特勒：“業務渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。”簡單地說，業務渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。
業務渠道的特征
業務渠道的特征：
1．起點是生產者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產消費)
2．參與者是商品流通過程中各種類型的中間商
3．前提是商品所有權的轉移.
業務渠道管理的重要性
1、通過技術領先和創新保持。企業在市場中的競爭力已變得越來越難。
2、業務渠道系統創造的資源對制造商的發展有彌補作用。
業務渠道發展趨勢
（壹）渠道運作：以終端市場建設為中心
（二）渠道支持：由機械化轉向全方位化
（三）渠道格局：由單壹化轉向多元化
（四）渠道結構扁平化
業務渠道策略
(壹)、直接渠道或間接渠道的業務策略
(二)、長渠道或短渠道的業務策略
(三)、寬渠道或窄渠道的業務策略
(四)、單壹業務渠道和多業務渠道策略
(五)、傳統業務渠道和垂直業務渠道策略（垂直業務系統）
業務渠道的環節
壹、批發商
二、零售商（無店鋪零售、店鋪零售）
三、代理商
業務渠道的設計
壹、業務渠道系統設計的步驟
斯特恩（Stern）等學者總結出“用戶導向渠道系統”設計模型。將渠道戰略設計過程分為以下五個階段，***十四步驟：
（壹）當前環境分析
步驟1．審視公司渠道現狀
步驟2．目前的渠道系統
步驟3．搜集渠道信息
步驟4．分析競爭者渠道
（二）制定短期的渠道對策
步驟5．評估渠道的近期機會
步驟6．制定近期進攻計劃
（三）渠道系統優化設計
步驟7．最終用戶需求定性分析
步驟8．最終用戶需求定量分析
步驟9．行業模擬分析
步驟10．設計“理想”的渠道系統
（四）限制條件與差距分析
步驟11．設計管理限制
步驟12．差距分析
（五）渠道戰略方案決策
步驟13．制定戰略性選擇方案
步驟14．最佳渠道系統的決策
二、業務渠道結構設計
業務渠道結構的三大要素是渠道中的層次數、各層次的密度和各層次的中間商種類。
渠道層次是指為完成企業的業務渠道目標而需要的渠道長短的數目。
渠道密度是指同壹渠道層次上中間商數目的多少。
中間商種類是指有關渠道的各個層次中應分別使用哪幾種中間商。
三、渠道決策比較與評價
（壹）財務評估法
財務法（Financial Approach）是蘭伯特（Lambeit）在20世紀60年代提出的壹種方法。他指出，財政因素才是決定選擇何種渠道結構的最重要的因素。這種決策包括比較使用不同的渠道結構所要求的資本成本，以得出的資本受益來決定最大利潤的渠道。
（二）交易成本評估法
交易成本分析（TCA，Transaction CostAnalysis）,最早由威廉姆森（Williamson）提出。該方法的重點在於企業要完成其業務渠道任務所需的交易成本。從根本上講，交易成本與完成諸如信息收集、洽談、監督表現等任務所需的成本關聯。在TCA方法中，威廉姆森將傳統的經濟分析與行為科學概念以及由組織行為產生的結果綜合起來，考慮渠道結構的選擇問題。
（三）經驗評估法
1、權重因素記分法
由科特勒提出的“權重因素法”是壹種更精確的選擇渠道結構的直接定性方法。基本步驟：
列出影響渠道選擇的相關因素。
每項決策因素的重要性用百分數表示。
每個渠道選擇依各項決策因素按1~100的分數打分。
通過權重（A）與因素分數（B）相乘得出每個渠道選擇的總權重因素分數（總分）。
將備選的渠道結構總分排序，獲得最高分的渠道選擇方案即為最佳選擇。
2、直接定性判定法
進行渠道設計選擇時，直接定性判定法是最粗糙但也是最常用的方法。
3、業務渠道成本比較法
把各個渠道模式的成本與收益作為最主要的評估因素，通過對投入和收益的比較選擇成本低收益大的渠道結構。
（四）業務渠道評估數學模型
1、業務渠道成本比較模型
2、業務渠道利益比較模型
3、投資報酬率比較模型
渠道成員組成
壹、渠道成員職能的界定
渠道成員職責主要包括以下方面：
推銷；
渠道支持；
物流；
產品修正；
售後服務及風險承擔。
二、渠道成員的選擇與激勵
（壹）選擇渠道成員的原則
達到市場目標原則。
分工合作原則。
形象匹配原則。
同舟***濟原則。
(二).渠道成員選擇
對中間商的評價
1．經營能力:
資金能力、人員能力、營業面積、倉儲設施
2．經營水平，反映中間商經營的成效。
適應力、創新力、吸引力
3．周轉能力，指中間商的資金周轉能力。
（三）渠道成員的激勵
(1)提供優質產品
(2)給予適當的利潤
(3)***同進行廣告宣傳
(四)進行人員培訓
渠道沖突與控制
壹、渠道沖突利弊
制造商與制造商、制造商與中間商、中間商與中間商之間甚至制造商與其直銷辦事處的沖突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益處：
1、有可能壹種新的渠道運作模式將取代舊有渠道模式，從長遠看這種創新對消費者是有利的。
2、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的制造商，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。
3、渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的“檢驗表”。
二、渠道沖突的基本類型
主要有三種：
第壹是不同品牌的同壹渠道之爭，
第二是同壹品牌內部的渠道之爭，
第三是渠道上遊與下遊之爭。
三、竄貨的問題
（壹）竄貨的類型
從性質上可分為：
惡性竄貨：即經銷商為牟取非正常利潤，蓄意向非轄區傾銷貨物；
自然性竄貨：壹般發生在轄區臨界處或物流過程中，非經銷商惡意所為；
良性竄貨：所選擇的經銷商流通性很強，貨物經常流向非目標市場。
（二）竄貨的表現分析
1、中間商之間的竄貨。
2、經銷商與辦事處直銷工程客戶之間竄貨
3、更為惡劣的竄貨現象是經銷商將假冒偽劣產品與正品混同銷售，掠奪合法產品的市場份額，或者直接以低於市場價的價格進行傾銷，獲取非正常的利潤，打擊了其他經銷商對品牌的信心。
（三）竄貨的危害分析
1、影響渠道控制力和企業形象。
2、影響銷售業績。
3、損害品牌形象，使先期投入無法得到合理回報。
4、影響決策分析：
發往甲地的貨物被悄悄銷往乙地，其“業績”體現在了甲地，在公司未確定竄貨時，總部會得到這樣的虛假數據，因而造成公司決策分析的失誤。
四、建立有效渠道沖突解決機制
（壹）建立“預報警系統”制度
（二）渠道壹體化、扁平化
（三）約束合同化
（四）包裝差別化
（五）價格體系化
業務渠道的效用
業務渠道在業務過程中可創造以下三種效用：
（1）時間效用。
即業務渠道能夠解決商品產需在時間上不壹致的矛盾，保證了消費者的需求；
（2）地點效用。
即業務渠道能夠解決商品產需在空間上不壹致的矛盾。
（3）所有權效用。
即業務渠道能夠實現商品所有權的轉移。
網絡市場使業務渠道的三種作用得到了進壹步的加強。在時間和地點上，它使產需不壹致的矛盾得到了較為有效的解決，消費者在家中能以最近的地點，以較快的時間獲得所需的商品。商家也能在較短的時間內，根據消費者的個性化需要進行生產、進貨，並在最近的地點、以最小的費用將貨物送到消費者手中。
影響網絡業務渠道選擇的因素
（1）目標市場。
目標市場的狀況如何，是影響企業業務渠道選擇的重要因素，是企業業務渠道決策的主要依據之壹。市場因素主要包括：目標市場範圍的大小及潛在需求量，市場的集中與分散程度，顧客的購買特點，市場競爭狀況等。
（2）商品因素。
由於各種商品的自然屬性、用途等不同，其采用的業務渠道也不相同。主要包括：商品的性質，商品的時尚性，商品的標準化程度和服務，商品價值大小，商品市場壽命周期等。
（3）生產企業本身的條件。
主要包括：企業的生產、經營規模，企業的聲譽和形象，企業經營能力和管理經驗，企業控制渠道的程度等。
（4）環境因素等。
業務渠道管理的基本要素
壹、渠道成員
廣義地說，構成IT產業鏈的任何壹個組成部分，都是壹個渠道成員。因此，廠商、代理商、經銷商以及用戶都是渠道成員，而且是基本渠道成員（basic channel member），因為它們擁有IT產品或服務的所有權並相應地承擔實質性的風險。除基本渠道成員之外，像廣告公司、公關公司、市場研究機構、運輸公司等，它們並不擁有IT產品或服務的所有權，也不承擔相應的市場風險，但是它們對IT產品或服務從廠商轉移到用戶手中這個過程具有促進作用，因此這類渠道成員被歸屬為特殊渠道成員（special channel member）。
相對於特殊渠道成員來說，基本渠道成員對該產業鏈系統的良性發展起著更為關鍵的作業，因此，基本渠道成員是業務渠道管理的主要關註對象。
不僅IT產業鏈中存在這樣的業務渠道成員及關系，其他任何壹種產業鏈中也存在類似的業務渠道成員及關系，只是渠道成員的叫法不同而已。因此，拋開具體的產業鏈，抽取出諸多產業鏈業務渠道成員的***性，可以概括出基本渠道成員及關系。
二、渠道結構
業務渠道的結構，可以分為長度結構，即層級結構；寬度結構以及廣度結構三種類型。三種渠道結構構成了渠道設計的三大要素或稱為渠道變量。進壹步說，渠道結構中的長度變量、寬度變量及廣度變量完整地描述了壹個三維立體的渠道系統。
1、長度結構（層級結構）
業務渠道的長度結構，又稱為層級結構，是指按照其包含的渠道中間商（購銷環節），即渠道層級數量的多少來定義的壹種渠道結構。通常情況下，根據包含渠道層級的多少，可以將壹條業務渠道分為零級、壹級、二級和三級渠道等。
零級渠道，又稱為直接渠道（direct channel），是指沒有渠道中間商參與的壹種渠道結構。零級渠道，也可以理解為是壹種分銷渠道結構的特殊情況。在零級渠道中，產品或服務直接由生產者銷售給消費者。零級渠道是大型或貴重產品以及技術復雜、需要提供專門服務的產品銷售采取的主要渠道。在IT產業鏈中，壹些國內外知名IT企業，比如聯想、 IBM、HP等公司設立的大客戶部或行業客戶部等就屬於零級渠道。另外，DELL的直銷模式，更是壹種典型的零級渠道。
壹級渠道包括壹個渠道中間商。在工業品市場上，這個渠道中間商通常是壹個代理商、傭金商或經銷商；而在消費品市場上，這個渠道中間商則通常是零售商。
二級渠道包括兩個渠道中間商。在工業品市場上，這兩個渠道中間商通常是代理商及批發商；而在消費品市場上，這兩個渠道中間商則通常是批發商和零售商。
三級渠道包括三個渠道中間商。這類渠道主要出現在消費面較寬的日用品中，比如肉食品及包裝方便面等。在IT產業鏈中，壹些小型的零售商通常不是大型代理商的服務對象，因此，便在大型代理商和小型零售商之間衍生出壹級專業性經銷商，從而出現了三級渠道結構。
2、寬度結構
渠道的寬度結構，是根據每壹層級渠道中間商的數量的多少來定義的壹種渠道結構。渠道的寬度結構受產品的性質、市場特征、用戶分布以及企業分銷戰略等因素的影響。渠道的寬度結構分成如下三種類型。
密集型分銷渠道（intensive distribution channel），也稱為廣泛型分銷渠道，就是指制造商在同壹渠道層級上選用盡可能多的渠道中間商來經銷自己的產品的壹種渠道類型。密集型分銷渠道，多見於消費品領域中的便利品，比如牙膏、牙刷、飲料等。
選擇性分銷渠道（selective distribution channel），是指在某壹渠道層級上選擇少量的渠道中間商來進行商品分銷的壹種渠道類型。在IT產業鏈中，許多產品都采用選擇性分銷渠道。
獨家分銷渠道（exclusivedistribution channel），是指在某壹渠道層級上選用惟壹的壹家渠道中間商的壹種渠道類型。在IT產業鏈中，這種渠道結構多出現在總代理或總分銷壹級。同時，許多新品的推出也多選擇獨家分銷的模式，當市場廣泛接受該產品之後，許多公司就從獨家分銷渠道模式向選擇性分銷渠道模式轉移。比如東芝的筆記本產品渠道、三星的筆記本產品渠道等就如此。
3、廣度結構
渠道的廣度結構，實際上是渠道的壹種多元化選擇。也就是說許多公司實際上使用了多種渠道的組合，即采用了混合渠道模式來進行銷售。比如，有的公司針對大的行業客戶，公司內部成立大客戶部直接銷售；針對數量眾多的中小企業用戶，采用廣泛的分銷渠道；針對壹些偏遠地區的消費者，則可能采用郵購等方式來覆蓋。
概括地說，渠道結構可以籠統地分為直銷和分銷兩個大類。其中直銷又可以細分為幾種，比如制造商直接設立的大客戶部、行業客戶部或制造商直接成立的銷售公司及其分支機構等。此外，還包括直接郵購、電話銷售、公司網上銷售等等。分銷則可以進壹步細分為代理和經銷兩類。代理和經銷均可能選擇密集型、選擇性和獨家等方式。圖3形象地勾勒出了業務渠道的結構類型。
三、渠道控制
概括地說，渠道的控制就是指通過對渠道的管理、考核、激勵以及渠道沖突的解決等壹系列措施對整個渠道系統進行的綜合調控。公司建立起渠道系統，僅僅是完成了實現分銷目標的第壹步，而要確保公司分銷目標的順利完成，還必須對建立起來的渠道系統進行適時的渠道控制。
渠道控制構成了業務渠道管理的核心內容。渠道結構及渠道的搭建是壹件相對容易的事情，而渠道控制則貫穿於渠道系統運行的整個生命周期之中。
業務渠道案例分析
案例壹:中國移動的業務渠道案例分析 1
壹、新形勢下業務渠道的作用
移動通信業是服務性行業,與廣大百姓的生活密切相關。這些年,移動通信服務已經十分普及,移動用戶數和業務量均呈加快發展的態勢。
在市場越來越細分的環境下,客戶對移對通信服務的需求呈現多層次、革新化、差異化趨勢,差異化的渠道建設將成為競爭優勢。移動運營商的市場快速拓展必須依靠廣泛、高效的業務渠道系統,伴隨著移動通信業務市場競爭的加劇,中國移動的業務渠道體系的建設及管理在適應市場變化的要求下也應不斷發展和完善。
二、移動公司業務渠道的現狀
目前,移動運營商的渠道體系主要包括兩個類型:主控渠道:從產權角度上是指中國移動直接掌握、直接參與管理的核心渠道,包括自建營業廳渠道、自助服務店、大客戶服務、客戶服務熱線、移動網站等。
社會分銷渠道:從合作層次上主要是指除了中國移動自建渠道以外利用社會資源拓展的銷售型渠道,是中國移動核心渠道的重要補充。
移動業務市場環境瞬息萬變,移動運營商只依靠主控渠道並不能確保在競爭中占據優勢。因此,中國移動在大力改善自有業務渠道功能的基礎上,同時也要不斷強化社會渠道業務服務功能,借此提升綜合服務水平。
三、移動公司業務渠道存在的問題
1.渠道秩序不佳,導致整體渠道掌控力度不足
目前,中國移動的業務渠道魚龍混雜,數量多、規模小,極不規範,經營權分散,缺乏連鎖的規模優勢,管理難度大。用戶不穩定、虛增放號等增加了移動公司的銷售成本,也降低了業務效率。
2.渠道沖突明顯
從事批發業務的專營店數量多,沒有區域限制,相互間關系松散,對下遊代辦點的控制能力弱,容易造成價格混亂,惡性削價競爭和“沖貨”。渠道資源配置的不平衡導致嚴重的跨區竄貨。跨區竄貨的結果是部分渠道利用批卡倒卡牟利,而忽視零售渠道建設,忽視本地市場的銷售與服務,沖擊了正常銷售渠道。
3.社會業務渠道中代理商選取過程不規範
考核量化不明確給代理商的獎懲造成困難,導致移動公司對中間渠道的吸引力下降,代辦點的忠誠度和向心力很低,服務水平參差不齊,與渠道相關的客戶投訴量壹直居高不下。
4.移動公司多采取傳統的“坐商”經營模式
這種經營模式造成渠道成員的服務能力弱,市場信息反饋慢,企業自營渠道深入市場、深入用戶能力不強,代理代辦、聯營渠道缺乏對電信業務的透徹了解,影響了渠道的業務能力。
5.移動公司與代理商缺乏緊密關系
社會業務渠道缺乏提供優質服務的主動性和積極性,從移動運營商的角度來看,本身沒有把代理商視為合作夥伴,而僅僅視其為公司的代理商。從代理商的角度看,代理商是獨立的法人,銷售通信終端才是他們的主營業務,他們不會把太多的精力投入在移動運營商的代理上。
6.渠道覆蓋面比較單壹
由於市場和業務的急劇膨脹,中國移動還沒投入更多的精力對集團客戶、商業客戶、重要客戶進行精確業務。
7.渠道管理理念需要改進
主要表現在:重銷售,輕服務業務;重廣告,輕關系業務;忽視內部業務。移動內部的渠道管理工作也存在缺陷,主要體現在管理力量不足和管理工作重心偏移導致移動公司無法真正地掌控移動渠道資源且提高渠道向心力。
四、相應的改進對策
1.建立高效的自有渠道
利用社會分銷力量鋪設高覆蓋、低成本渠道。移動公司需要理順現有渠道體系,從掃除渠道盲區、限制跨區竄貨、優化渠道結構入手,建立可控和高效的分層渠道管理體系。建立全覆蓋移動業務渠道體系,合理配比不同類型的渠道數量和規模。
2.提供差異化的渠道體系
建立有效的機制以溝通產品信息並有效地收集最新的市場信息,滿足客戶個性化、異質化服務要求,保證客戶對業務渠道的忠誠度。中國移動要根據不同業務的特點選擇不同模式的業務渠道,通過做廣、做深、做強和做精渠道來確立渠道核心競爭力:
(1)做精。針對老用戶群、年輕人群和流動人群,差異化地進行渠道終端建設,建設動感地帶品牌店。
(2)做廣。充分利用現有的渠道資源,實現有效地渠道覆蓋,通過分銷覆蓋非簽約渠道,開拓網絡、短信等電子渠道。
(3)做強。強化自有渠道和核心渠道的建設和銷售比例,提升其對於終端市場的掌控力度,發展全球通品牌店和合作營業廳等主力渠道。
(4)做深。通過對服務、溝通功能的完善來幫助提升渠道鞏固老客戶和發展新業務的戰略支持效果。
3.提高業務渠道銷售能力,正確處理與中間商的關系,充分發揮渠道成員的協同作用
移動公司應在經營能力、銷售網絡、客戶資源、財務資質、信譽度等指標方面,對代理商資格進行審核。重視代理商和代辦點規範化、法制化的管理,在合作協議中明確雙方的權利、義務。加強同代理商、代辦員的維系工作,加強對代理商的員工及代辦員的培訓工作。認識建設戰略合作的價值,並選擇適合的合作夥伴,建立跨行業戰略聯盟。
4.在代理機制中,合理制定、嚴格控制代理價格體系
這壹價格體系既要保證代理商的合理收益,又要避免過分優惠,使代理商贏利空間過大造成分銷商追求短期效益的行為。企業給予代理商的對外定價應該統壹,避免因代理價格不同產生竄貨現象。
5.做好渠道激勵
中國移動在渠道激勵方面有三種選擇:壹是以“低廣告費、高代理費”方式來激勵渠道,進而誘導消費者;二是以“高廣告費、低代理費”拉動消費者和渠道經銷商;三是通過各地區分公司對所轄範圍的社會代理商提供多方面的銷售支持。移動公司對渠道成員的激勵措施有:
(1)積極激勵。提高渠道成員的滿意度和忠誠度,激發其工作積極性。積極激勵以激發渠道的積極性為目的,希望通過激勵能更有效地維護渠道關系,提高市場份額。
(2)消極激勵。降低或消除渠道成員的不滿意,避免出現渠道危機。消極激勵適用於當渠道出現動蕩等負面問題時,為消除動蕩,維持渠道的穩定,運營商可為渠道提供壹系列的支持和優惠措施,以安撫渠道,穩定局面。
6.深入理解移動分銷渠道沖突的實質,做好渠道的定位,解決渠道間的沖突
對於良性沖突,中國移動可以利用管理資源、人力資源、利益資源充分協調,促使良性沖突在分銷渠道中成為發展的動力。對於惡性沖突,中國移動必須采取堅決的手段杜絕或者化解,因為惡性沖突的破壞性巨大。
7.重視業務人才隊伍建設,實行競聘上崗,建立健全激勵機制
業務管理人員較合理的模式是從技術轉向業務。招聘移動業務崗位的人才,最好招有技術背景的人才。在中國移動國際化發展的過程中,對業務人員的素質要求已經達到復合型人才的標準,除業務、技術外,還將涉及到外語水平、公關才能等多個方面。在業務人員中建立擇優上崗、適度淘汰制,讓優秀人才充實到市場業務中來。業務人員的收入實行浮動制並與其工作業績緊密掛鉤。同時,要健全業務人員繼續學習培訓的機制,借此不斷提高業務人員工作、學習的水平。
8.建立體現壹切以市場為導向、以客戶為重點的內部監管體系 在業務渠道的建設和管理上,要體現壹切以市場為導向、以客戶為重點,對業務的全過程實行監管督查,同時加強內部流程再造,減少前臺、後臺的摩擦,提高工作效率。積極管理所有與客戶接觸的環節和渠道,確保服務水平在客戶的整個體驗中的壹致性,提高客戶對中國移動的忠誠度。
在渠道建設中應該以客戶為中心,根據客戶的具體情況提供不同的服務,註意不同等級客戶服務的差異和不同等級客戶優惠政策的差異。事實上,客戶屬於哪個渠道並不重要,重要的是各個渠道如何服務好這些客戶。渠道建設不是壹兩個人的事,也不是客戶服務部壹個部門的事,而是壹項全局性的工作,需要各部門互相配合、相互合作,營造出壹種“***同服務移動客戶”的氛圍。