扁平化管理的內涵
“扁平化管理”是相對於傳統的層級管理模式而言的。傳統組織的特點是層級結構，即在壹個企業中，其高層、中層和基層管理者形成壹個金字塔結構。董事長和總裁位於金字塔的頂端，他們的指示最終通過壹級管理層傳達給執行者；基層的信息經過層層篩選，最終到達最高決策者手中。扁平化組織是指當企業規模擴大時，改變原有的增加管理層級、增加管理範圍的做法。當管理層級降低、管理範圍增大時，金字塔形的組織形態被“壓縮”成扁平化的組織形態。
扁平化管理是針對傳統組織結構的金字塔式管理。金字塔式的組織結構與集權式的管理體制是兼容的。在現代企業的組織結構中，金字塔和扁平化並存。
“扁平化”之所以成為現代組織變革的關鍵詞，是因為傳統的組織形態難以適應快速變化的市場環境，導致決策鏈條長，反應慢。為了不被淘汰，必須選擇那些與市場關聯度高的部門，放權授權管理，使企業集團在擴大規模的同時趨於“扁平化”。特別是隨著現代信息技術的發展和計算機管理信息系統的應用，嚴格意義上的多層次、逐層上報的垂直管理已經不再有效，這從另壹方面加速了企業組織的“扁平化”趨勢。
如果妳想真正理解扁平化管理的概念，妳必須弄清楚其他幾個相關的基本概念:
A.spanofcontrol:指經理管轄的下屬或部門的數量。人的管理範圍是有限的，有效的管理範圍取決於各種影響因素。當管理範圍以算術級數增加時，管理者與下屬之間可能的關系以幾何級數增加。管理者和下屬會使管理工作復雜化，而個人的工作能力是有限的，因此需要確定壹個合理有效的管理範圍，這是企業組織結構設計的重要內容。
B.管理層級:是組織內垂直管理體系劃分的層級。企業內部的組織層級實際上是垂直的組織分工，部門化並不是企業內部唯壹的組織分工。部門分工和層級分工分別屬於企業組織分工的兩個不同方面。組織層面的分工側重於在壹定限度內自上而下行使權力、利用資源、明確管理職能的過程。組織中的各個層級都承擔著壹定的管理職能。
c層級模式:又稱“寶塔形”結構，是指管理層級較多、管理範圍較小的典型組織結構。
D.扁平化(flatmodel):與科層結構相對應，指管理層級較少、管理範圍較大的組織結構。
在這些相關概念中，A和B是負相關的，也就是說，管理範圍越小、越窄，管理層次越多；管理範圍越大越廣，管理層級越少。c和D是兩個對立的概念，分別代表A和B在量化上的增減。
實施扁平化管理是指縮短經營管理的渠道和路徑，擴大經營管理的寬度和範圍，進而提高經營管理的效率和市場競爭力。具體來說，壹般是指二級分行所在的企業，二級分行與網點之間沒有辦公室的管理模式。在市區選擇這種模式，可以減少管理層級和中間環節，縮短管理半徑，增加企業二級分支機構的直接集約化經營。
第壹個將“扁平化管理”理念付諸實踐的是通用電氣公司。1981年，韋爾奇出任通用電氣公司CEO時，通用電氣公司從董事長到現場管理員的管理層多達24 ~ 26層。韋爾奇上任後，頂住壓力，采取了“無邊界行動”和“零管理”等管理措施，將公司管理層級大幅削減至5-6個，徹底瓦解了自20世紀60年代以來根深蒂固的組織官僚體系，不僅節省了大量資金，還大大提高了企業的管理效率和經濟效益。
隨著世界經濟的發展，越來越多的跡象表明，隨著世界經濟格局的調整、科技的進步和競爭的加劇，在未來的競爭中，企業的規模不再是決定企業最終命運的決定性力量，靈活性和適應性將成為決定企業參與市場競爭成敗的關鍵。特別是隨著信息技術的發展、電子商務的出現和知識經濟時代的到來，當今企業的經濟環境發生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網絡傳輸技術、衛星通信技術、安全加密技術等現代高科技手段的強大支持下，依托辦公軟件、營銷管理軟件等強大的應用軟件，輕松實現大量數據和信息的集中快速處理，第壹時間將企業所有高價值信息傳遞給高層決策者、供應商、經銷商和合作夥伴，實現“壹網打盡”。
這就從根本上動搖了經典管理理論中“管理範圍”理論的理論基礎，使得許多過去只扮演“信息中轉站”角色的中層管理者完全多余，客觀上促使許多企業達成了壹個關於實施“扁平化管理”的* * *認識:即當企業擴大規模時，原來強化管理的思路是增加管理層次，而現在的思路是增加管理範圍。
基於以上分析，我們可以看出“扁平化管理”之所以能風靡全球，主要有三個原因:
第壹，“扁平化管理”在技術上已經成為可能，這是企業“扁平化”的前提；
第二，“扁平化管理”反映了現代企業快速響應市場變化的客觀需要；
第三，“扁平化管理”確實為很多企業帶來了事半功倍的管理效率。
扁平化管理的應用條件
不是所有的企業都可以通過扁平化管理來解決自己的管理問題。要使扁平化管理在企業中發揮作用，應具備以下條件。
1，能夠突破傳統管理理念和文化的束縛，形成系統的管理理念。
受五千年封建等級制度的影響，中國人形成了“有智有愚”的傳統管理文化和高度嚴格的等級制、塔式管理模式。在這個體系中，很多層級的中層管理者所能承擔的責任和風險相對較少，實行大幅度減少中層管理的扁平化管理肯定會受到他們思想和行動的抵制；對管理範圍理論的長期追求也會影響扁平化管理的實施。扁平化管理旨在打破原有的中間管理層級，以優化的系統結構快速適應市場變化，因此必須培養系統觀念。
學習型組織的創始人彼得·聖吉提出的五大紀律之壹就是“系統思維”。用系統論的觀點來思考，企業組織不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息和資源互不聯系的孤島。系統理論的專家和創始人馮·貝塔朗菲(Von Bertalanffy)認為，管理者可以通過應用系統理論的方法，明確組織系統的目標，確定評價系統績效的標準，更好地將企業與各種周圍環境聯系起來，系統地考慮問題，最優地解決問題。因此，系統論在企業管理各個層面的接受程度將直接影響扁平化管理的實施效果。
2.管理流程可以實現扁平化設計。
美國管理學家德魯克早前用壹個交響樂團的例子來說明組織的“扁平化”特征。他指出，數百名音樂家可以和他們的首席執行官壹起演奏，因為每個人都使用相同的樂譜。這個樂譜是壹個過程，所有的音樂人拿到它的時候就會知道什麽時候做什麽。企業的扁平化管理也要求每個崗位得到壹個管理流程的“總分”，無論誰拿到流程圖，都會知道自己該怎麽做。
我們看看美國聖莫尼卡高速公路事件，就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994 65438+10月17，聖莫尼卡高速公路上的壹座橋梁在洛杉磯地震中坍塌，迫使數百萬駕車者轉行。洛杉磯的交通造成了大規模的交通堵塞。加州交通部官員初步預測，修復高速公路需要12到18個月。考慮到堵車造成的嚴重後果，加州交通局表示，將把合同交給能在6個月內完成修路工程的承包商，並將不惜壹切代價集中力量盡快完成工程。修復工作最終只用了66天。這個奇跡是通過改變以往的審核流程實現的:加州交通局的工作人員帶著施工方案和說明飛去和承包商談判，讓5個承包商同時獲得了同樣的信息；投標價格的審批和合同的簽訂在同壹天完成。設計團隊會在6天內把施工圖發給承包商，壹般需要9個月左右。原來，建橋計劃壹般由加州交通局審核(這個過程需要幾周甚至幾個月)；然後同級部門審核(花更多時間)；最終評審計劃提交給承包商進行投標。這次得到了交通部門的批準，承包商拿到了施工方案，準備好了。同級評審應與項目開工同步進行；為了防止意外事件和不確定性，加州交通局的專門工程師和政府監督員隨後被派往公路建設現場，負責整個建設過程，這大大減少了工作批準的時間。
這在企業管理流程的扁平化設計中也是必須的，壹切服務於流程的簡化，根據企業目標進行管理業務流程的整體設計，使整體業務流程得到優化，這是組織設計的出發點。根據優化後的管理流程，設計盡可能少的管理崗位。此時職能部門的職能是高層管理和決策者的助手，基層業務部門的服務者，為每個崗位設計最簡潔的操作流程，按照最優的工作流程設計和實施各項工作，用工作規範固定下來，並在過程中加強業務監督和風險控制。
3.分權和集權可以很好的融合。
“去中心化”在20世紀下半葉成為時尚。所謂分權，就是企業管理者將壹部分決策權下放給職能部門，可以避免很多因決策延遲而失去的市場機會。如果不實行分散決策和管理，把決策和管理權力集中在少數人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應市場競爭。扁平化管理是以分權為主，集權為輔的管理。有人稱之為“有控制的分權”。分權是為了使簡化的管理層級獲得適應性的獨立決策權和面向市場的管理權；鼓勵下屬分擔更多責任以實現目標。集權可以有效地實時監控所有分權的部門和崗位，發現沒有按照流程和決策執行的事情，及時糾正，不定時觀察整體計劃的進展，協調可能出現的偏離目標的局部現象。這樣就精簡了企業的組織架構，增加了業務部門相應的權限。高層領導有充足的時間和精力投入到戰略決策中，基層主管能發揮主動性、積極性和創造性，人人有責，執行到位。
4.學習型員工和管理團隊可以存在於良好的企業文化背景中。
根據管理範圍理論，壹個指揮不可能指揮壹個幾百人的樂隊。但是，如上所述，壹個分數就可以解決這個問題。扁平化管理不僅需要壹個“分數”作為企業願景，還需要在每個員工之間建立快速的網絡鏈接；每個人都必須是各自領域的專家。他們對企業願景有著相同的理解，在上級管理者的信號下掌握著相同的節奏工作。
在扁平化管理中，選人用人尤為重要。無論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求時，扁平化管理的效果就會大打折扣。扁平化管理要求高素質、有能力的員工在各種變化的團隊中高效工作，形成人才資源的有效聚合。選拔對企業忠誠、有責任感、有執行管理能力和團隊合作精神的人進入有限的決策和管理崗位，並充分放權。此時，面對越來越高的崗位工作能力要求，每個員工都不會認為“學習、學習、再學習”的要求已經過時、老套，而“終身學習”和“在工作中學習、在學習中工作”也會成為對員工和企業同樣的要求。另外，在制度和流程的框架下，充分信任員工是非常重要的。平等、信任、互助的企業文化氛圍也是扁平化管理的追求。當跨部門團隊和特殊任務團隊在這樣的氛圍下組建，隊員之間的磨合時間會縮短，會很快融入，有很強的韌性和凝聚力。
5.計算機網絡技術可以在企業中得到廣泛應用。
市場的快速變化和稍縱即逝的機會迫使企業做出快速反應，而傳統的金字塔管理模式嚴重制約了企業的快速反應能力，傳統的管理手段決定了管理的範圍不能太大。如果企業仍然保持傳統的上下溝通方式，不僅溝通成本高，信息傳遞線路長，而且容易造成信息泄露、誤傳和失真。隨著計算機和互聯網技術的發展，傳統企業管理中的這些問題可以迎刃而解。借助現代信息技術，可以高效有序地整合企業內部資源和分析市場變化，正確收集、存儲、整理、加工和傳遞來自各方面的信息。企業的工作指令幾乎可以同時傳遞給不同層級的員工，高層管理者也有可能直接和間接管理下屬，監督下屬的工作。這樣可以不斷增加管理的範圍，原來大量的中間管理層將是多余和不必要的，扁平化管理將成為壹種趨勢和需要。可見，網絡技術和現代化管理手段在企業中的普及，也會對企業扁平化管理的推進產生非常重要的影響。