⑴.如何理解賦權管理?
首先,什麽是賦權?賦權就是是指下屬獲得決策和行動的權力,它意味著被賦權的人有很大程度的自主權和獨立性。 那麽,什麽是賦權管理?就是消除了下屬的約束,使他們能將自己的工作幹得盡可能有成效。這點是不同於授權管理的。 剛開始時,賦權管理可能會耗費管理者不少時間,但以後就可以大大節約時間。通過賦權,領導者手中的權力不僅不會減少,反而會有所增加,特別是當整個組織發揮更大效力時,這種感覺會更加明顯。賦權管理作為壹種解放管理者的管理模式,已經受到了越來越多的關註,但良好的賦權管理卻是壹項艱難的工作。不少管理者將賦權管理當作不得已而為之的最後選擇,這主要是源於他們對賦權管理的認識不足以及對己對人的信任不足。
賦權管理要求管理者不僅要為下屬制定工作目標,而且還要讓其明確學習目標。管理者不僅要指明被賦權者的權力,而且還要學會指導其掌握必要的技術,使其有信心去完成工作。
許多管理者認為,學習培訓、工作成就感和賦予權力三者的結合是必不可少的,管理者必須尋求更具創新的管理方式。
⑵.為什麽會產生賦權管理?
在當今激烈的市場競爭,要求現代企業必須迅速感知外界的變化。然而在傳統的金字塔組織結構中,信息是逐層向上傳遞的,這種溝通方式不僅容易造成信息失真,而且還會大大降低信息傳遞的速度,其結果通常就是,高層人士對企業壹線的業務狀況了解甚少。
為了避免高聳型的金字塔組織結構造成信息傳遞鏈條過長進而導致信息失真,現代企業組織結構呈現出越來越扁平化的趨勢。扁平化結構是企業追求內部簡化、提高工作效率的要求。另外,現代信息技術的發展,特別是計算機管理信息系統的出現,使傳統的管理幅度理論被打破,從而為組織扁平化提供了有力的技術支持。
當然,扁平化結構在加速信息傳遞、提高企業效率的同時,也帶來了壹定的問題。
首先,人員職責開始變得模糊。其次,員工的權限管理變得日益復雜。
20世紀九十年代以來,當企業的組織結構變得越來越扁平,傳統的壹對多授權的管理方式已不再適用,賦權管理這種管理方式變順應時代出現了。
⑶.管理者應該如何進行賦權管理? 實施賦權管理, 企業可分四個步驟開展工作:
第壹、制定人才復合化戰略培養壹專多能的人才,確保企業運轉的高效率。 第二、做到正確賦權。力求做到權限清晰、權責完整.
第三、盡量保證賦權過程的穩定。由於完成每項工作所需要的時間不同,因此對同壹工作,應盡量保持雙方相對穩定。 第四、及時進行糾偏處理。任何工作在執行過程中都有偏離原來軌道的可能性,當出現這種情況或有這種趨勢時,管理者
應該果斷采取相應的糾偏措施。糾偏措施分為組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施等。
⑷.賦權管理存在什麽利弊?
賦權管理的好處是處理業務更專業,創新的空間較大,可以發揮下屬的工作積極性,而公司的發展會更靈活。 賦權管理的缺點是不可控因素加大,有壹定安全風險,賦權的級別和自由度、選擇創新的方向要深思。 ⑸.賦權管理的有哪些實際運用?
美國通用電氣集團前任董事長傑克·韋爾奇是賦權管理的典範。在韋爾奇充滿傳奇色彩的管理生涯中,與具體的項目集體建立平等的同事關系,充分尊重賦權,***同克服工作難題,“深潛”是他最為得意的領導風格之壹。
韋爾奇的最後壹次“深潛”發生在2001年5月,當時通用旗下的CNBC電視臺的《商務中心》欄目正遭到來自CNN電視臺 的《貨幣在線》欄目的競爭威脅。為獲得高層的精神鼓勵,《商務中心》欄目主持人休·赫雷拉給韋爾奇打電話,希望他能給欄目組發個電子郵件以鼓舞組員的士氣,為戰勝競爭對手作好準備。韋爾奇的回答是:“休,不用發電子郵件了,我為什麽不能親自到妳們的工作室與妳的團隊見面呢?”
接下來的壹周裏,韋爾奇壹直與該工作室的員工在壹起,吃著餅幹,喝著汽水,壹起考慮了幾十個方案,最後以壹套策略“組合拳”將競爭對手擊敗了。韋爾奇講道:“在過去的許多年裏,我進行過數以百計的‘深潛’。這些‘深潛’並不都很成功,而且我的很多想法壹直沒有被采納。對於我來說,我的滿足和樂趣在於參與員工們的工作,和他們融合在壹起,壹起興奮,壹起就解決問題的正確方向展開爭論。” 管理教育必須緊緊抓住的發展,調整,確定了幼兒教育管理目標的新時代的適應需求,滿足市場經濟對人才發展的需要,目前的好機會。
系統和系統的協調。
-例如上海兒童早期發展的影響和制約其他系統,如兒童早期教育領導,理順管理體制,整合保育的實施,教育主管部門對0-6歲幼兒的教育,衛生部門負責對0-6歲的幼兒,其中涉及教育系統和衛生系統之間的協調,此外,還協調市婦聯,工會聯合會高,市財政,市規劃委,市建委,市勞動局關系,市人事局,市物價局,市顧問委員會的部門。該系統的各個部件內協調。
- 上海兒童早期教育是壹個大系統,各層次之間的內在聯系是多方面的,既有縱向聯系,也有橫向聯系,使完善的組織架構,發揮主動性的辦事處,上海將在大放送幼兒教育系統正常。