思維定式能使思考者省去許多摸索、試探的思考步驟，不走或少走彎路，大大縮短思考的時間，提高思考的效率；還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟、輕松愉快。但思維定式卻不利於創新思考；要進行創新思考，必須突破思維定式。
關在人工魚池中的壹頭小虎鯊，雖然不自由，卻不愁獵食，研究人員會定時把食物送到池中，都是些大大小小的魚食。
有壹天，研究人員將壹片又大又厚的玻璃放入池中把水池分隔成兩半，小虎鯊卻看不出來。研究人員又把活魚放到玻璃的另壹邊，研究人員放下魚，小虎鯊發現後立即沖了過去，結果撞到玻璃，疼得眼冒金花，什麽也沒吃到。小虎鯊恐怕也在納悶這到底是怎麽回事，過了壹會兒，它看準了壹條魚，咻!又沖過去，撞得更痛，差點沒昏倒，當然也沒吃到。又休息了壹段時間以後，小虎鯊餓壞了，這次看得更準，盯住壹條更大的魚，咻!又沖過去，情況沒改變，小虎鯊撞得嘴角流出了鮮血，小虎鯊癱在池底好久也沒有動彈。
最後，小虎鯊拼著最後壹口氣，咻!再沖!但是仍然被玻璃擋住，這回撞了個全身翻轉。魚還是沒有吃到。
小虎鯊在經歷了多次失敗後，終於放棄了。
研究人員又來了，把玻璃拿走。然後，又放進小魚，在池子裏遊來遊去。小虎鯊看著觸手可及的魚食，卻再也不敢去吃了。
其實人也很容易像小虎鯊壹樣，被過去的經驗所限制。比如，如果問：由兩個阿拉伯數字“1”所能組成的最大的數是多少?大家都能很快回答：“11”。又問：3個“1”所能組成的最大的數是多少?大家也都能很快回答：“111”。再問：由4個“1”所能組成的最大的數是多少?恐怕很多人也會按照先前的思路，很快回答說：“1111”。
請暫停閱讀，思考壹下：說由四個“1”所能組成的最大的數是“1111”，這對嗎?如果不對，是什麽妨礙了人們做出正確的回答呢?說由4個‘1’所能組成的最大的數是1111”，即使只是稍有數學知識的人也能看出，這是不對的。正確的回答應當是：由4個“1”所能組成的最大的數是11“，即“11”的“11”次方。為什麽很多人都會很快就回答說是“1111”呢?這是由於，兩個“1”組成的最大數是“11”，3個“1”組成的最大數是“111”，這種“類推式”的解法將會在人們的思考過程中不斷被強化而形成壹種思考同類或相似問題的慣性軌道。
我們這裏說的思考同類或相似問題的慣性軌道在思維科學上稱之為“思維定式”。所謂思維定式，就是“過去的思維影響當前思維”。
思維定式對人們思考問題顯然有很多好處。它能使思考者省去許多摸索、試探的思考步驟，不走或少走彎路，大大縮短思考的時間，提高思考的效率；還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟、輕松愉快。但思維定式卻不利於創新思考；要進行創新思考，必須突破思維定式。
日本的東芝電氣公司1952年前後曾壹度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬多名職工為了打開銷路。費盡心機地想了不少辦法，可是采取了很多方法以後，依然沒有什麽進展。有壹天，壹個小職員向當時的董事長石阪提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把電扇由黑色改為淺色。這壹建議引起了石阪董事長的重視。經過研究，公司采納了這個建議。
第二年夏天，東芝公司推出了壹批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了壹陣搶購熱潮，幾個月之內即賣出了幾十萬臺。從此以後，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是統壹的黑色面孔了。
此例具有很強的啟發性。只是改變了壹下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個月之內就銷售了幾十萬臺。這壹改變顏色的設想，竟產生了如此巨大的效益。而提出它，既不需要有淵博的科技知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麽東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來?為什麽日本以及其他國家的成千上萬的電氣公司，以前都沒人想到、沒人提出來?這顯然是因為自有電扇以來都是黑色的。雖然誰也沒有規定過電扇必須是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地就形成了壹種慣例、壹種傳統，似乎電扇都只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規、傳統，反映在人們的頭腦中，便形成壹種心理定式、思維定式。時間越長，這種定式對人們的創新思維的束縛力就越強，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來看，其可貴之處就在於，他突破了“電扇只能漆成黑色”這壹思維定勢的束縛。
進行創新思考，無論是思考如何解決新碰到的問題，還是思考如何對老壹套的問題按某種新的方式進行解決，都需要有新的思考程序和新的思考步驟，而基於思考以往的同類問題所形成的思維定式必然會對創新思考產生壹種妨礙作用、束縛作用，使人難以跳出思維定式的無形框框，難以進行新的嘗試。
德國生理學家貝爾納有句名言：“構成我們學習最大障礙的是已知的東西，不是未知的東西。”已知的東西往往使人們產生思維定式，導致人們做出錯誤的判斷。
壹次，鄰居盜走了華盛頓的馬。華盛頓和警察壹道在鄰居的農場裏找到了丟失的馬，可是鄰居強詞奪理，硬說這馬是他的，不肯把馬交出。華盛頓想了壹下，用雙手將馬的雙眼捂住說：“既然這馬是妳的，那麽，妳說出它的哪只眼睛是瞎的?”“右眼。”鄰居回答說。
華盛頓把手從馬的右眼離開，卻發現馬的右眼光彩照人。“啊，我弄錯了，”鄰居糾正說，“是左眼!”華盛頓把左手也移開，馬的左眼也光亮亮的。“糟糕!我又錯了。”鄰居為自己辯解說。“夠了!夠了!”警察說，“這已經足以證明這馬不屬於妳!華盛頓先生，我們把馬牽走吧!”
鄰居為什麽被識破?因為華盛頓巧妙地利用了人的思維定式，先使鄰居在心理上認定馬的眼睛有壹只是瞎的，這在心理學上被稱作“沈錨效應”。鄰居受壹句“它的哪只眼睛是瞎的”的暗示，便認定了“馬有壹只眼睛是瞎的”，所以，猜完了右眼猜左眼，卻想不到馬的眼睛根本沒瞎，華盛頓讓他當場現了原形。
可見，“思維定式”是壹把“雙刃劍”，關鍵在於我們如何把握和利用它。
在壹次歐洲籃球錦標賽上，保加利亞隊與捷克斯洛伐克隊相遇。當比賽只剩下8秒鐘時，保加利亞隊以2分優勢領先，而且保加利亞隊握有球權，可以說已是穩操勝券。
但是，那次錦標賽采用的是循環制，保加利亞隊必須贏球超過5分才能晉級下壹輪。可要用僅剩下的8秒鐘再贏3分，可能性是很微小的。
我們的壹般想法就是，保加利亞隊只好碰運氣壹拼了。可是沒有想到的是：該隊的主教練突然請求暫停。
許多人對此舉付之壹笑，認為保加利亞隊大勢已去，被淘汰是不可避免的了，教練即使有回天之力，也很難在短短8秒鐘內力挽狂瀾。暫停結束後，比賽繼續進行。
這時，球場上出現了大大出乎眾人意料的事情：只見保加利亞隊拿球的隊員突然運球向自家籃下跑去，並迅速起跳投籃，球應聲入網。
這時，全場觀眾看得目瞪口呆，全場比賽時間到。當裁判員宣布雙方打成平局需要加時賽時，大家才恍然大悟。
保加利亞隊這壹出人意料的創新之舉，為自己創造了壹次起死回生的機會。加時賽的結果是保加利亞隊贏了6分，如願以償地出線了。
要成為壹個有創新能力的員工，就要向這位教練學習，打破固有的思維定式。
如果想要提高我們的創新能力，就必須從打破思維定式開始，做到以下幾點：
(1)克服從眾心理。
（2）養成刻意另想主意的習慣。
（3）養成多角度觀察和評價事物的習慣。
（4）將“壹閃念”堅持下去。
（5）將創新想法行動化。
某針織廠的主要產品是男式汗衫。隨著生活方式的變化，這種老式的汗衫越來越無人問津，到後來只有退休老人才穿它，因此人們便稱其為“老頭衫”。
該廠的倉庫裏“老頭衫”積壓嚴重，以致工人發不出工資。他們想要轉產，但缺乏資金，困難重重，工廠面臨破產的境地。
這時。有位年輕的技術員提出壹條建議：將積壓的白汗衫，在後背和前胸部印上壹些美術字寫的警句，例如“朋友，請自尊”、“忍壹步，海闊天空”等等。作如此小小的改動，或許能打開銷路。
她的理論根據是，年輕人有求奇求新的心態，而在衣服上印上漂亮的警句，正符合他們追求新奇的願望。這樣做，“老頭衫”有可能成為時裝衫。
但廠裏很多人不同意她的意見，認為款式不改變，僅印上幾個字就想讓積壓品變為暢銷品，簡直是笑話。只有廠長很重視這位年輕人的建議，決定先試印壹小批投放市場。
很快，壹批印有警句的汗衫投放市場了，美其名日“文化衫”。令人吃驚的是，銷售情況出乎意料的好。第壹批文化衫上市後備受青年人的青睞，成為熱銷貨，不久便被搶購壹空。
於是，第二批、第三批印有警句的汗衫源源不斷地上市，大量傾銷。壹時間老頭衫變成了時髦衫，風靡全市，以致在全國掀起了壹股文化衫熱。該廠倉庫裏的積壓品全部拋售壹空，當年贏利達百萬元。