個人績效工資制度或個人績效獎勵計劃是壹種獎勵員工個人工作表現的獎勵制度。其基本特征是將員工的工資收入與個人績效掛鉤，註重獎勵個人的工作表現，給予員工差異化薪酬。在這種制度下，工資根據員工的行為和表現而變化。因為員工自己的績效和行為在很大程度上可以由自己控制，員工可以控制自己薪酬總額的水平，從而達到薪酬對員工績效調節的目的。個人績效工資制度是最古老的績效獎勵計劃，同時，與團體績效工資制度相比，個人績效工資模式更為普遍。我國許多大中型企業，特別是中外合資企業和所有制靈活的民營企業，都加入了實施個人績效工資制度的大軍。通過這種績效工資制度的實施，確實起到了壹定的鼓勵員工創新和工作積極性的作用。企業看起來比以前更有活力，管理系統表面上看起來更順暢。然而，在個人績效工資制度的神奇光環背後，這壹制度的“雙刃劍”效應日益顯現，很多企業開始發現，推行這壹制度可能得不償失。主要原因如下:1。有損團隊精神，員工合作水平低，容易導致不良競爭。個人績效工資制度的致命弱點是不重視合作的極端重要性，有損於企業壹直倡導的團隊精神。同時，企業會變成壹個松散的系統，每個人都只追求自己的最佳績效，忽略了企業整體的利益。因為員工是壹個獨立的利益中心，能否獲得高額回報，只取決於個人努力創造的業績，比如銷量、產量。在企業獎勵金額有限的情況下，容易造成員工之間的不健康競爭，無形中阻礙了員工交流和學習他人有益的經驗，導致合作水平低下甚至內耗，損害了企業整體的競爭力。事實上，在很多情況下，團隊工作方式可能比個人工作方式更有利於企業，個人績效工資制度顯然不利於團隊工作方式的形成。2.獎勵指標的片面性可能會扭曲激勵。員工可能只關心上級考核的指標，只關心符合獎勵條件、有利於提高薪酬的工作，而忽略了其他與獎勵回報沒有直接關系的有價值的工作。這樣，從各自的角度看，看起來績效很好，但可能忽略了整個企業績效和組織戰略目標的實現。事實上，在實踐中，經常會發生這樣的情況:設計壹個非常合理的績效獎勵計劃，對企業的整體績效是不利的。例如，當企業根據產量決定員工的獎金時，員工可能只關心產量，而忽略了提高質量和客戶滿意度等重要因素。3.鼓勵員工關註短期利益，損害企業長遠利益。企業在衡量績效時，往往註重可量化的績效，如銷量、銷售收入、產量等。，並將其與員工薪酬掛鉤，而忽略了其他能影響企業長期效益的因素。比如按銷量拿分紅的業務員，會推銷質量差的產品，忽視售後服務質量，從而損害長期客戶關系。他們也可能不顧企業的能力，做出超出生產能力的訂單和承諾。事實上，在短期內，個人獎勵制度確實可以提高壹些績效；但從長遠來看，它將極大地破壞組織績效。4.“員工的努力與成就”之間的相關性往往不高，影響了個人績效薪酬體系的客觀性和公平性，難以取得滿意的效果。首先，企業很難準確可靠地衡量單個員工所貢獻的績效，尤其是業務流程需要相互配合才能完成任務的企業。換句話說，員工往往很難對自己的績效有個體控制，企業也很難明確區分誰具體負責多少生產力、質量或銷售額。對此，諾獎得主希爾伯特·西蒙指出，組織中的人是相互依賴的，因此組織的結果是集體行為和表現的結果。的確，在壹個復雜的組織中，很少會依賴其他部門或個人的產出。例如，銷售量可能更多地取決於R&D部門開發的高質量產品或營銷部門的廣告投入，而不是單個銷售人員的個人銷售能力。其次，員工績效的達成不可避免地受到個人不可控因素的影響，如經濟周期、市場環境、工作環境、企業競爭力、工作機會、上級管理水平等。如果員工因為外部因素導致績效低下，員工會覺得績效工資不合理。實際上，個人績效薪酬制度更適合傳統制造業中的生產員工，但現代企業中的大部分工作(如管理工作)壹般沒有可衡量的物質產出。對於從事這種“知識型工作”的員工來說，每個員工與其他員工之間的工作關系非常密切，因此很難通過物質輸出的方式來區分員工的個人績效是什麽。5.在設計和改變績效衡量標準時，會破壞企業與員工之間的心理契約。特別是當生產效率因管理或技術改造而提高時，企業有必要提高勞動定額或績效衡量標準，但容易引起員工的不滿和反對，企業要做好員工的說服工作。此外，壹些員工可能會抵制引入新技術的嘗試，因為他們擔心新技術會帶來績效衡量標準的變化。為了保持自己的相對生產率優勢，壹些熟練員工在新員工的培訓上也會有所保留。這些顯然不利於企業生產力的進壹步提高。6.可能不利於員工獲得更多技能。員工可能會擔心學習其他技能會影響生產速度甚至完全停產，導致短期收入減少。同時也不利於長期的、實驗性的科研工作，容易造成短期行為，不利於高水平科研成果的出現。7.簡單的個人績效工資制度還可能導致員工忽視設備的維護和維修，濫用設備，或浪費生產資源來實現個人績效。8.增加管理層和員工之間摩擦的幾率。由於績效工資直接關系到員工的切身利益，而且本身是可變的，不像崗位工資那樣明確，在設計和實施過程中容易產生矛盾和糾紛，比如工作機會不平等、績效指標不合理、考核結果不公平等等。9.從根本上說，對個人績效薪酬體系的批評，其實是對企業績效評價機制的質疑。績效工資的設計主要包括三個方面:設定績效指標和績效標準；采用科學的績效評估方法；設計績效與薪酬的關系。其中，前兩個方面其實就是績效考核，後壹個和薪酬管理直接相關。可見，績效考核是否公平、有效、準確、完善，是個人績效薪酬體系的重要基礎。比如單壹的績效考核指標會導致員工忽略其他對企業有利但與薪酬無關的重要事項，這就是績效考核指標的設置問題。同樣的行為，換了新經理之後，可能會從“最好”變成“不太好”。這是因為妳的行為變化太大還是經理有不同看法？很明顯，這是主觀評價的變異造成的。由於無法量化績效評價的所有指標，指標的設計也無法完全符合企業的實際情況，有時評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，員工有機會通過政治手腕和逢迎人格來換取薪酬，而不是以工作業績贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美，表面上的績效考核的公平性也因為這種可能性而在操作中大打折扣，員工會意識到工資收入與績效無關，而與是否有正確的人際關系和逢迎性格有很大的相關性。可見，這種以績效考核為基礎的績效工資制度，不僅需要花費大量的管理時間和資源，還會因為激烈的競爭和對公平的看法而讓大多數人不開心，激勵員工的效果幾乎喪失殆盡。William M.Mercer咨詢公司進行的壹項實證研究也表明，73%回答調查的企業在試圖以不同方式將薪酬與個人績效掛鉤的頭兩年對其績效管理方案進行了重大改革。但有47%的企業表示員工覺得這個制度不公平不明智，有51%的員工認為績效管理制度對自己的企業作用不大。這個調查的結果，對於理論家所提倡的個人績效工資制度，無非是壹個極大的打擊和諷刺。事實上，企業行為的成敗很大程度上取決於員工工作的系統，包括政策、步驟、程序、培訓、設備、指導和材料。這些因素強烈影響員工的工作質量。個人的技能、能力、動機固然重要，但與這些因素相比，它們的作用微乎其微。所以，當問題出現時，首先關註系統的其他部分更有效，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問，“為什麽過程會產生這個問題？”不要浪費時間去查問題是誰的責任，而是去查他們如何改變現有的程序和方法，防止此類問題再次發生。在績效薪酬體系中，還要關註制度、政策和實踐對團隊績效以及企業整體和長期績效的影響，必須與組織的戰略目標、文化和價值觀、企業的長期利益相壹致，與其他經營活動相協調，而不是只關註個人績效。在薪酬的概念上，不僅要關註外在的經濟薪酬，更要關註工作本身的內在薪酬，即所謂的“整體薪酬”思想。這樣，通過改變視角，關註系統，強調整體優化，必將改變管理者的生活，改變整個組織部門的氛圍，使員工處於舒適的工作環境中，極大地激發員工的積極性和創新性，從而極大地提高企業的整體績效。約瑟夫·m·古蘭博士研究了很多企業後發現，平均只有20%左右的生產問題是員工可以控制的，80%的問題是員工無法控制的。所謂“員工可控”的東西，指的是員工:1。知道他應該做什麽；2.知道他在做什麽；3.縮小應該做的和正在做的之間的差距。那麽，即使員工能盡力做好自己的工作，也只能解決20%的問題。問題大多出在制度的流程、方法、機制、政策上，這些問題只有通過有效的管理才能解決。然而，這並不意味著作為個人的管理者必須對這80%的問題負責。我們必須摒棄指責與問題最接近的人的思維模式。中高層管理者要明白制約自己行為的各種因素，比如方法、政策、制度、不能說的禁忌、個人經歷對決策的影響以及自己的態度，然後齊心協力去改革壹切該改革的。這樣才能解決80%的問題。所以，獎懲是企業發展最差的政策，企業發展最大的機遇和動力在於改革工作程序。現代社會，隨著科學技術的不斷進步和學科的交叉滲透，組織結構和崗位設計不再需要明確的界限，於是在分工的基礎上，越來越強調相互協作，企業的成功更多地取決於團隊合作，而不是散兵遊勇的個體英雄。如果企業的整體績效很大程度上受員工之間相互合作程度的影響，那麽以小組為基礎的薪酬體系是壹個不錯的想法。事實上，許多西方企業越來越重視群體績效薪酬，而不是個人績效薪酬。由於集團績效工資制度在壹定程度上淡化了員工個人努力、貢獻和回報之間的關系，人們最擔心的就是所謂的“搭便車”或“社會懶惰”。然而，有兩個理由有力地反駁了這壹理論基礎。第壹，來自大量研究的經驗證據表明，“搭便車”的程度相當有限，這是壹個讓長期沈浸在閱讀經濟學著作中的學者感到驚訝的鐵的事實。壹份綜合評論報告甚至寫道，“理論上，當它導致搭便車時，人們通常會合作而不是搭便車。”其次，人會受到同事的壓力和與同事形成的社會關系的影響，這種社會影響是強大的。總的來說，沒有壹種薪酬制度能讓所有人都感受到公平，但將薪酬制度的負面影響降到最低，遠比用薪酬激勵員工更有利。要消除個人績效工資制度帶來的問題，必須擺脫其神話光環，摒棄“個人英雄就是流浪兵”的觀念。通過對制度的重視，可以構建集體薪酬制度，從而實現個人與企業的“雙贏”。(作者單位:成都理工大學信息管理學院)約瑟夫·m·古蘭(Joseph M. Gulan)博士在研究了很多企業後發現，平均只有20%左右的生產問題是員工可以控制的，80%的問題是員工無法控制的。那麽，即使員工能盡力做好自己的工作，也只能解決20%的問題。問題大多出在制度的流程、方法、機制、政策上，這些問題只有通過有效的管理才能解決。請采用(手機百度“百度現金貸”，隨時滿足您的消費需求！)
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