對於企業人力資源管理戰略匹配的審核，非常重要的壹點是比較同行業或類似行業的典型企業的人力資源管理模式，包括人力資源管理體系的建設和演變過程，找出自身人力資源管理體系的不足，借鑒其他企業的經驗，明確人力資源管理體系建設的方向和路徑。
壹個典型的企業參考案例:海爾人力資源管理的變革
案例背景為了適應全球經濟壹體化的形勢，經營全球品牌，海爾開始進入全球品牌戰略階段，2006年是海爾全球品牌戰略啟動的壹年。在這壹階段，海爾更強調在每個國家的市場創造壹個本土化的海爾品牌。其目標是提升產品和企業的競爭力，通過企業管理創新實現與供應商、客戶和用戶的利潤共贏，從單壹文化向多元文化轉變，實現可持續發展。
但由於原有人員素質和能力的限制，全球化戰略始終無法取得實質性突破。在這種背景下，張瑞敏希望對現有的人事團隊進行改革。重塑？為了快速提升員工的競爭力，海爾從2007年開始？千日流程再造？其中，人力資源體系再造是重中之重，其目標是通過對集團人力資源管理體系和流程的全面梳理和優化，完善人才選拔任用機制，營造人才培養和發展環境，為集團實現管理信息化、提高管理效率、降低成本奠定堅實基礎。其具體內容包括:優化人力資源管理體系，梳理人力資源管理流程，營造人才培養發展環境，梳理優化人才選拔任用機制，實現管理信息化。
系統概述重構後的海爾人力資源系統主要由員工管理、核心人才管理和人才發展環境三部分組成，並由HRIT固化。
HRM、HRD、HRT++和HRIT構成了壹個完整的操作系統，各部分相互聯系，相互支持，形成了壹個有機的整體。
人力資源管理系統(HRM):對崗位體系、能力體系、績效體系、薪酬體系、職業發展體系五大核心模塊的系統和流程進行梳理、優化和重組。
人力資源開發體系(HRD):新建立的人力資源開發體系，從選、用、育、留四個方面加強核心人才的培養和管理；用什麽？頭@海爾？中高層管理人才培養計劃的推出和？1+1+N？Mode？繼任計劃？作為代表，為後備人才的發展和儲備提供了系統的制度保障。
人力資源轉型體系:本質上是人力資源部門自身的轉型，其內容包括:制定人力資源戰略以支持企業戰略；營造支持人才發展的組織氛圍，包括明確直線經理作為人力資源經理的職責，提高其人力資源管理能力；提高HR專業人員的能力，使其逐步承擔起HR專家的角色，通過人力資源的服務中心，將HR人員從大量的常規工作中解放出來，真正發揮企業的業務夥伴的作用，為人才發展創造良好的發展環境。
人力資源管理系統(HRIT):通過信息系統鞏固和完善人力資源制度改革的成果，使設計方案得以實施。
人力資源管理系統的設計和移植用了將近壹年的時間，實現整合和落地需要壹個漫長而持續的過程。整個系統的建設分為四個階段:
(1)移植階段:以IBM等先進跨國公司的管理體系為基礎，重建海爾基本的人力資源管理體系，包括人力資源管理體系(HRM)、人力資源開發體系(HRD)、人力資源轉化體系(HRT++)、人力資源管理體系(HRIT)。
(2)消化階段:實現移植的人力資源模塊的試運行和整合，包括功能試運行(評估各模塊試運行的效果並逐步改進和完善)、系統整合(整合各模塊的功能，通過機制設計實現功能的系統化)、強化變革(加強變革管理，提高員工對變革的認知和認同)和業務整合(將人力資源變革的成果與業務系統緊密結合)
(3)吸收階段:促進人力資源管理轉型成果的固化和深化，並進行優化和完善，包括能力提升(制定培訓計劃，提升普通員工、核心人才和HR人員的能力)、組織提升(加強員工組織氛圍建設，改善發展的組織環境)和績效提升(加強對轉型實施效果的監控，通過對轉型績效指標的檢測、評估和分析，制定轉型績效的改進措施，提高組織績效。
(4)完善階段:對後期相對完善的人力資源體系進行必要的補充和修正，註重人力資源體系與企業戰略和發展環境的匹配，註重長期、持續的改進過程。
從上述海爾人力資源轉型的過程中，其特點包括:
(1)明確轉型的路線圖和實施方案:在轉型的準備階段，明確了人力資源轉型項目的實施範圍、實施步驟和關鍵時間節點，保證了轉型的計劃性和可操作性。
(2)構建人力資源轉型的綜合框架:既重塑人力資源管理的基本制度，又註重企業核心人才的培養和發展。同時營造人力資源轉化環境，構建信息系統，將成果固化落地。四個方面的結合真正做到了工作內容全面、重點突出，計劃的實施既有組織支持，又有IT保障。改造成果不僅優化了管理體系，也提高了人員能力。這種四位壹體的人力資源變革框架，為大型企業進行人力資源整體變革提供了方法論。
(3)得到領導的高度重視和大力支持:中高層管理人員積極參與領導人才培養計劃。他們通過培訓，改變了管理者的管理理念，提高了管理技能，以管理者先改變，再帶領員工改變的方式，推動了自上而下的轉變。
(4)分階段漸進轉型模式:采取先移植、後消化、優化、最後完善的四步走戰略，通過三年的分階段實施，將國際先進的管理方法和經驗逐步引入和融入企業，避免急於求成、難以消化。
(5)制定了轉型效果評價指標:在人力資源轉型初期，設定壹套包括關鍵崗位儲備率、員工滿意度、人均勞動生產率、勞動效率等評價指標，作為衡量人力資源轉型成功與否的依據。這四個指標的設定，為復雜龐大的轉型項目明確了工作目標，提供了有效的考核和激勵依據。
從企業管理咨詢的角度來看，海爾人力資源轉型的戰略匹配、方案設計和實施路徑對企業人力資源管理體系的構建具有非常重要的參考價值:
(1)標的參考:在企業戰略轉型時期，人力資源必須成長為公司發展的戰略夥伴，由人力資源的轉型來驅動，而不是被動的等待變化。
(2)結構參考:對於企業來說，人力資源管理要突出核心人才，基礎系統要普遍優化，專業系統要有特色地優化；人力資源管理系統不僅強調系統內人員的專業素質，還不斷優化直線經理的人力資源管理意識和素質；我們應該充分認識到人力資源信息系統的重要性。
(3)路徑借鑒:對於企業人力資源體系建設，要做好長期持續改進的準備，不能指望壹蹴而就；對於企業人力資源管理系統來說，與其說是徹底改造，不如說是優化和系統化。
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