民營企業應從四個方面做好人才開發工作:
1.基於長期和系統的規劃。
筆者接觸的壹些民營企業家非常重視人才培養，但往往缺乏專業的指導。他們不知道從哪裏開始，也不知道必須從哪裏開始。急著去醫院？機械地照搬其他壹些企業的做法，效果往往不理想，因為沒有根據自身的戰略發展需要進行有針對性的系統規劃。當然，還有壹個重要原因是很多民營企業在發展過程中不太重視管理，導致相關職能部門專業化程度不高，沒有完成從傳統人事管理到現代管理的轉變，不知道如何做規劃。面對這種情況，筆者的建議是尋求專業咨詢公司的幫助，將該領域的專業實踐與公司的實際情況相結合，畫出壹套切實有效的人才發展規劃。藍圖？。同時，在與咨詢公司合作的過程中，也可以大大提高企業內部HR的專業水平，為以後的實際操作打下良好的基礎。
2.機制先行，逐步完善。
做好長期人才發展工作，必須在有針對性規劃的基礎上，把機制建設放在首位。我註意到很多快速成長的企業都非常熱衷於嘗試壹些所謂的？最佳實踐？比如現在越來越多的私企開始大張旗鼓的搞校園招聘，結果確實是？傻子？有壹些好苗子，但是不知道怎麽任用培養。最後連10%的人都留不住，害人也害己。原因是沒有幫助年輕人成長的機制，長此以往會導致人才嚴重不足。
還有壹點要指出的是，每個企業都有自己的特點，所以沒有機制建設？萬能的？壹些事情。當然，成熟企業的做法可以借鑒，咨詢公司也會有自己的套路，但具體如何設計才能事半功倍？首席人才官？公司高層應該還是有自己的想法的。從筆者的實踐經驗來看，人力資源部門層面很難解決人才開發的機制問題。
3.內外兼修，註重平衡
如果說校園招聘為企業提供了大量的儲備人才，那麽面對現實的業務需求，我們也必須進行壹定量的社會招聘，尤其是對於處於高速發展期的企業。成熟的外部人才的進入能起到很好的作用？鯰魚效應？，帶來很多新思想，給企業註入活力，避免很多企業人才同質化。
社會人才相對於剛畢業的大學生，無論是專業能力還是工作經驗都贏了不少，所以對人才少的私企很有吸引力。但也有企業認為，代理公司招的人只是暫時的。鐵打的營盤，流動的兵？他們能不能和企業* * *壹起發展並不重要，更重要的是，他們在公司內部有沒有自覺不自覺的創造壹個？內外有別嗎？比如我遇到壹家公司，明確規定35歲以上的人不允許升職，升職的要求是必須在公司服務滿三年，這實際上切斷了很多外部人才的發展通道。我不同意這種做法。內部培養人才固然重要，但畢竟數量有限，周期長。壹個真正優秀的企業，必須能夠以寬廣的胸懷包容各方人才，做到內外兼修，才能樹立良好的雇主品牌，逐步占領人才戰略高地。
有壹些公司恰恰相反，想想？外國和尚喜歡念經嗎？在待遇、資源、機會等方面。，從外部引進的人才是傾斜的，引起內部人員的強烈反彈，導致？兩敗俱傷？情況；同時，外部人才在帶來新氣象的同時，也會將壹些不合格的工作習慣和作風帶入企業，對公司原有的文化和價值觀造成沖擊？汙染？。
我認為內外兼修的關鍵是什麽？平衡？“二字”壹方面要在任職資格、選拔機制、培養手段、獎懲措施等方面壹視同仁，逐步形成？只問能力，不問出身？內部人才的概念，這對於家族企業尤為重要；另壹方面，也需要建立明確的勝任行為標準來規範新員工的工作行為，通過願景來凝聚人才，發揮他們的整合力量。
4.多源訓練形成梯隊
解決人才空缺問題，從筆者的咨詢實踐來看，最有效的辦法是建立分層次的後備人才庫，采取動態管理的方法，逐步形成完善的人才梯隊。公司通過公開方式選拔各級後備人才，在培養資源上給予壹定傾斜，每年客觀評價其能力素質發展情況。當有合適的職位空缺時，他們可以在合格的後備人才中擇優錄取，也可以通過公開競爭的方式競爭上崗。
那麽，壹線管理者在這個過程中扮演什麽角色呢？是的，他們是人才發展的第壹責任人。在企業內部樹立這樣的觀念真的不容易。借鑒的壹個方法就是把人才培養寫進管理者的考核內容，對管理者提出明確的要求。有的企業更進壹步，把人才培養作為管理者晉升的評判因素。當然，還有壹個問題不容忽視，就是很多壹線管理人員不知道如何培養後備人才，這就需要公司在技能層面給予壹定的指導和幫助。