企業戰略轉型的關鍵因素是，隨著市場競爭環境的激勵越來越大，企業的生存空間越來越小；中國經濟的快速發展在市場上創造了許多發展機會。空間擠壓和機會吸引的雙重力量使企業產生戰略轉型的驅動力。在戰略轉型過程中，企業往往更註重對新市場、新領域等外部因素的分析，而忽視對企業內部環境是否支持戰略轉型的分析，或者未能充分預測內部環境對戰略轉型成功的影響，往往直接導致企業戰略轉型的失敗。TCL歐洲擴張戰略的慘敗就是壹個典型案例。因此，本文將從與戰略轉型密切相關的三個關鍵因素:核心文化、戰略管理和內部資源來闡述企業在戰略轉型中需要註意的要點。
企業戰略轉型的關鍵因素:調整核心文化以適應新環境並引導新戰略
首先是調整企業的核心文化，因為企業文化是員工最好的凝固劑。壹個企業要成功，需要壹個好的企業家來領導，要長期保持成功，必須有壹個適應企業發展階段的核心文化來凝聚員工的思想。
企業的核心文化決定了企業能否持續發展。方正和惠普的成功是什麽？企業家創新？用什麽？運氣？兩者結合的結果是，雖然兩者在技術上差距很大，但兩者成功的本質並無區別。但在惠普成功上市後，其創始人帶領核心管理人員召開峰會，為惠普在業內獲得良好口碑出謀劃策。惠普之道是惠普不斷成功的源泉，也是惠普這麽多年來能夠不斷超越自己的根本原因。北大的創始人就像壹只背金飛翔的鳥。它總以為自己有錢，卻不知道妳真正的優勢是飛行能力而不是外在財富，而目前的外在財富很可能就是妳未來飛不到大海的原因。北大方正在領導層頻繁變動的過程中，壹直沒有制定出自己的核心文化，壹直不知道自己是壹家什麽樣的公司。如果連公司的領導都不能向員工說清楚這個問題，那麽員工就更不知道該何去何從了。方正虧損65438+6800萬港幣，並不是壹場突如其來的危機，其發展思想早已預料到了這種可悲的結局。
企業創業之初，首先要調整核心文化。因為隨著戰略轉型，必然會制定和推出新的企業戰略和壹系列戰略主題，而這些戰略的制定必須以壹個明確的核心思想為指導，即未來要成為壹個什麽樣的企業。而且企業願景、使命、價值觀的改變也會引導員工改變自己，向戰略轉型需要的方向發展。對於不能適應新文化、新戰略的員工，要通過有計劃地招聘符合企業核心文化的新員工來逐步換血，否則這些員工會成為變革的阻力，甚至導致變革的失敗。TCL受此重創，壹蹶不振。企業的戰略轉型是重大變革，所有的變革都是對現有平衡的破壞，原有企業文化的慣性必然阻礙變革。沒有核心文化的改變和在員工中的深刻宣傳，原有文化的慣性必然會使員工繼續朝著原有的方向發展，戰略轉型也不會從根本上成功。
企業戰略轉型的關鍵因素:戰略計劃的嚴格部署和戰略實施的嚴格監控
戰略轉型壹般涉及進入新的業務領域或引入新的價值鏈模塊。企業的資源是有限而寶貴的，戰略轉型本身就是壹種資源的分散，給企業的發展帶來了機遇，也給企業帶來了壹定的潛在危機。壹旦出現失誤，不僅新領域的拓展會失敗，原有領域的運營也會受到影響。
全面分析內部和外部環境至關重要。在經濟高速發展的中國，企業充滿機遇，也充滿陷阱。企業在看到機會的同時，也要對外部環境進行全面的分析，對內部資源進行充分的評估，否則就可能因為抵擋不住誘惑而陷入泥潭。在TCL並購湯姆遜的時候，波士頓咨詢公司經過分析發現，外部環境的風險和TCL內部資源的匱乏使得收購的成功率不足50%，於是建議TCL放棄收購，但TCL因為抵擋不住機會的誘惑，還是決定收購。之後出現了18月扭虧、連年巨虧的神話，不僅阻礙了TCL在歐洲的擴張，而且損失慘重，TCL中國總部至今未走出陰影。
清晰可行的戰略規劃可以讓戰略轉型更有效。因為戰略轉型，企業的市場定位和核心競爭力都可能發生變化。如何進入並快速占領新的市場，如何將新的模塊與現有的商業方式相結合，使其順利運行，都是戰略規劃需要考慮的問題。通過戰略規劃，企業還將集中資源重新建立和提升企業內部新的核心競爭力。在戰略規劃階段，需要制定壹系列支持新戰略的戰略主題和實施過程，戰略規劃為企業明確指出未來的發展方向、道路和步驟。戰略轉型成功的典範IBM看到硬件行業越來越重視制造成本，IBM在這方面的優勢會越來越弱。所以IBM做了壹個周密的戰略規劃，從建立咨詢平臺到收購安達信的咨詢部門，再到把硬件業務賣給聯想。IBM在轉型中堅定而穩步地邁出了壹步。今天，IBM已經成功地從硬件設備制造商轉變為服務提供商，充分發揮其行業經驗和技術優勢，通過為客戶提供各種服務來獲取更高的利潤。
分析和規劃只是為戰略轉型做準備，可以成功實施。嚴密的監控和及時的戰略調整是戰略轉型進入實質性階段的必要手段。每個戰略主題都應設定壹系列指標，並應通過定期監測指標來反映其執行情況。由於戰略轉型中的企業在進入壹個新的領域時具有更多的不確定性，實施監控可以幫助企業及時發現戰略實施過程中可能出現的問題，並通過不斷調整問題來保證戰略實施的效果。
企業戰略轉型的關鍵因素:戰略轉型前內部基礎資源的規劃和準備
因為企業在戰略轉型中會進入新的行業領域或新的價值鏈模塊，所以企業有必要在組織形式和管理方式上進行相應的變革，而這些變革的成功需要相關資源的支持，其中最關鍵的就是管理制度和人力資源。管理制度是戰略落地的制度保障，人力資源是戰略成功實施的關鍵支撐。這兩點是戰略轉型前需要提前準備和規劃的部分。
管理體系是戰略轉型成功的硬件保障因素。基於我國企業管理歷史較短，尤其是民營企業管理基礎薄弱，其內部管理水平往往與公司業務規模不同步，甚至存在較大差距，因此建立完善的內部管理體系是非常必要的。制度和規範為員工的工作提供指導。組織和職位系統幫助員工了解他們的工作職責。目標管理體系讓員工明確自己想要達到的目標。績效管理系統幫助員工提高績效。薪酬管理系統更直觀地展現了工作績效與收入回報之間的關系。職業生涯管理系統為員工建立了壹個發展未來職業生涯的渠道。內部管理制度是企業正常運轉的基本保證，也為企業的發展提供了有力的保障。在內部管理制度沒有建立和完善的情況下，貿然進行戰略轉型是相當危險的。在穩定的環境下，員工仍然可以依賴企業的工作慣例，而在戰略轉型的過程中，企業內部的工作慣例會被破壞。這個時候，如果沒有壹個規範的管理體系來指導和管理員工的工作，不僅戰略轉型無法完成，甚至企業的正常運轉也會受到影響。因此，在開始戰略轉型之前，企業必須有壹個準備階段，完善自己的管理體系，規劃戰略轉型後的管理體系。
人力資源是戰略轉型成功的軟件支撐因素。由於戰略轉型後公司的組織形式和經營方式會發生變化，所以企業中的壹些員工會缺席，而原來的壹些員工可能無法滿足戰略轉型後企業的要求。人是實現戰略的最重要的資源之壹，因此在戰略轉型開始之前必須對人力資源進行規劃。戰略轉型不可能壹蹴而就，而是要經歷壹個過程。公司應根據戰略支持的重要性和緊迫性以及確保正常運營的支持制定人力資源計劃。在人力資源規劃中，必須明確人力資源建設的過程需要分幾個階段完成；每個階段需要人員配備的哪些方面；這些人員是否計劃通過招聘、培訓或內部晉升來實現；由於人力資源的限制和人力資源的成本，有些人力資源很難壹步到位，所以我們可以分階段從低水平到高水平招聘人員，以滿足不同階段的業務要求，不會耽誤戰略轉型的時機。除了為公司招聘新的人員，考慮到公司發展過程中人員的穩定性，還應該為公司現有員工在戰略轉型期的職業發展提供專門的指導，幫助員工了解公司的戰略方向，確定自己的發展規劃，跟隨公司發展。
綜上所述，企業核心文化的調整是保證員工凝聚力和戰略發展的首要因素；清晰可行的戰略規劃和有效的戰略實施監控是使企業保持在戰略轉型的軌道上並確保預期結果的重要手段；成熟穩定的內部管理體系和符合發展階段的人力資源，為企業成功戰略轉型提供了硬件和軟件的雙重保障。通過關註這三個因素，企業將在戰略轉型中獲得更大的內在動力，增強成功轉型的能力。
企業戰略轉型的挑戰挑戰1: Web管理
企業戰略轉型
這裏的網絡不僅是互聯網上的網絡，也是公司未來賴以成功的基於網絡的組織系統。傳統公司的組織體系就像壹個金字塔，由普通員工和管理人員組成。另壹方面，20世紀21公司的組織體系更具有Web特征:公司通過各種合作關系雇傭員工、戰略合作夥伴、外部合同員工、供應商和客戶。復雜但同樣有序地聯系在壹起，鏈條中的每個環節都是相互依存的。
同時，很少有公司會整合生產和營銷的各個環節，公司會更傾向於從公司外部尋求各方面的協助，包括產品研發、制造和營銷。
對這些由戰略合作夥伴、原材料供應商、合同員工和自由職業者組成的復雜網絡的管理，將和對公司內部業務運營的管理壹樣重要。其實有時候是無法區分兩者的。在這個錯綜復雜的網絡中，尤其對於外人來說，根本分不清哪個環節屬於哪個公司。
挑戰2:消除固定模式。
網絡的發展有助於企業的戰略轉型。
21世紀的公司沒有壹個理想的固定模式。有些公司可能是完全虛擬化的，所有的商業運作完全依賴於網絡中的供應商、制造商和分銷商，而有些公司的虛擬化程度較低。壹些最成功的公司可能是非常小的專業公司，但其他組織體系稍微復雜壹些，規模和業務範圍更廣的公司也有成功的機會。
挑戰三:新技術集成競爭力
先進的技術使公司的每壹位員工都能抓住每壹個業務發展機會，同時每壹位員工都肩負著讓公司保持市場領先地位的責任和壓力，這就要求公司通過各種形式的網絡將員工的想法融入到業務發展中。公司還將能夠借助Web進壹步整合公司外部的設計師、模具制造商、產品制造商和經銷商，共同完成具體任務。而且，新興技術將使來自不同國家和地區的員工能夠在沒有翻譯幫助的情況下，通過在線渠道與外部員工順利溝通。壹家在美國註冊的公司，可以在斯裏蘭卡進行軟件開發，在德國進行工程設計，在中國進行生產，這些都是通過網絡無縫連接的。
挑戰四:低？交互成本？操作
對於21世紀的公司來說，技術的核心就是今天人們所說的數字化。簡而言之，數字化就是把人的手和大腦從大量重復性的工作中解放出來，交給計算機和網絡。數字化可以節省大量的時間、人力和物力，大大提高業務處理的速度和效率。
每個公司都不同程度的存在？交互成本？即產品生產銷售過程中，外部公司與員工合作的成本。在美國，這樣的交互成本占所有人工成本的壹半以上，數字化可以顯著降低這樣的成本。
挑戰5:生產物流的數字化
這種快速增長的信息趨勢將逐漸改變公司的業務和管理模式。訂單處理的電子化可以將訂單處理與電話聯系、紙質賬單完全分離。虛擬財務報表？該系統使公司高管能夠在語音命令的幫助下，通過電腦或手機實際了解公司的銷售和利潤指標。網絡化的潛力在傳統經濟領域無處不在，滲透到每壹個行業，每壹個生產過程。公司越大，費用越大，效益也會越明顯。未來幾年，網絡給傳統公司帶來的好處會特別顯著。在創新型公司高管手中，即使是最古老的行業，也可以通過全新的管理模式實現顯著的效率提升。
挑戰6:依賴個性化服務
生產和消費的規模是之前100年商業領域的主要特征，產品和客戶的規模是公司追求的首要目標。未來，公司的目標是讓產品滿足用戶的個性化需求，讓客戶成為公司的合作夥伴，讓他們借助公司提供的技術，設計出最能滿足自己特定需求的產品。在這種模式下，商業公司需要研究和預測客戶的需求和規模。
挑戰7:豐富的人才庫
人才將是技術和組織體系變革的先決條件。吸引、培養和容納優秀人才將是公司在21世紀實現產品和業務空前增長的關鍵之壹。
企業戰略轉型風險、政策法律風險
轉型戰略的成功在壹定程度上取決於國家的相關法律和政策，如國家關於土地控制、能源消耗、環境保護、信貸稅收等方面的政策，甚至會影響到企業戰略轉型的生死存亡。國家對企業介入轉型業務領域的程度和方式的限制和變量，壹些政策條款的逐步明確，某個行業的改革重組，都會對企業的戰略轉型和戰略發展方向產生重大影響。面對政策和法律的風險，企業必須認真研究，並能夠成功預見、規避和有效釋放。
企業定位的風險
由於企業實施了轉型，其轉型前後的業務無論是內涵還是外延都是不同的。尤其是對於歷史悠久、業務成熟、平臺穩定、客戶熟悉甚至高度認可的業務，無論是推進全新的還是相關的企業定位，投資人、管理層、運營層、客戶能否在短時間內接受，也是壹個值得深思的問題。
把握轉變剛度的風險
轉型業務有回收期，前期收不到錢，或者收益不明顯，需要傳統業務支撐。但是轉型的步伐很小，轉型的目標無法實現。在未來的新環境中，運營和競爭將會滯後；如果大家都在做轉型業務，轉型攤子太大，那麽傳統業務不足以支撐轉型業務，需要確定壹個轉型？學位？，抓這個？學位？非常重要。
改變想法的風險
態度決定壹切，觀念影響行為。如果失去了與行動相匹配的理念，科學發展戰略就毫無意義。轉型是壹種戰略選擇，基層企業和員工並不完全理解。經過宣傳和討論，員工可能在短時間內對轉型的重要性和必要性有了初步的認識，但要真正樹立起適合企業戰略轉型的全新理念，還需要壹個過程。壹般來說，企業員工對轉型有四種理解和態度:
第壹，我覺得應該是從內心改造。
二是以姿態支持。
三是持有異議或異議。
第四，認為轉型是上層的事，與自身無關。
如果大部分員工在觀念上不能適應轉型的要求，轉型的實踐必然會受到影響。
人力資源配置風險
從理論上講，要轉型的企業大多是老企業或者大中型企業，員工數量多，各種人力資源參數復雜。大部分員工面臨技術、觀念、思維的挑戰，大部分企業無法像外企壹樣采用簡單的市場化手段。因此，有效和諧地配置原有人力資源是有風險的。
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