然而，大多數企業的數字化轉型並非壹帆風順。以下總結了企業在數字化轉型過程中經常遇到的七個難點:
有戰略和執行，但是戰略和執行之間沒有溝通，或者說溝通不到位。最典型的問題是，當妳和執行團隊談組織戰略和目標時，沒有人能回答清楚，或者每個人都有自己的版本；當妳與高層管理人員交流或被邀請參加高層會議時，妳會發現高層領導談論他們的願景，他們自己的思考，三到五年的目標，以及對執行管理層缺乏系統思考和執行組織的長期目標和戰略重點的失望。
這些問題的背後是組織的戰略層、管理層、執行層沒有自上而下的制定戰略，也缺乏自下而上的對執行結果的反饋。很多企業的戰略只存在於高層領導的閉門會議中，或者戰略向公眾公布的頻率遠遠趕不上戰略翻新的頻率，因此戰略永遠不會傳達至執行結束，或者即使傳達也只是壹個過時的版本；中層的尷尬在於，如果沒有協調和“翻譯”(把戰略分解成可執行的行動)的能力，就會成為戰略的“緩沖區”和戰略的“終結者”；承擔落地任務的人，不管是自己的團隊還是第三方，即使他們效率高，技術好，但如果方向不對，缺乏及時向上的反饋，越做越浪費。
說到底，戰略和執行不到位的問題，也是戰略和執行沒有形成溝通和反饋的閉環的問題。
企業之所以選擇數字化轉型，往往是來自外部市場的壓力，也有來自內部優化管理和結構的訴求。更多時候是兩者兼而有之，但企業僅靠自身經驗很難應對內外因素相互作用帶來的問題。
因此，企業不僅需要找準自身優勢，還需要借助外力帶來新的思維和經驗，幫助企業打造核心競爭力。所以，所有想通過數字化轉型的企業，都需要合作夥伴。
然而，找到合適的伴侶並不容易。現實中，企業的決策者會發現，戰略合作夥伴往往不具備執行能力，強勢合作夥伴缺乏戰略層面的洞察力和優勢。能夠提供成熟產品的服務商無法實現基於組織特性的個性化定制，能夠量身定制解決方案的服務商無法提供現成的產品或產品組合。
原因是數字化轉型對於提供數字化服務的企業或合作夥伴來說，沒有標準答案。選擇合適的合作夥伴和選擇轉型之路壹樣重要，同樣充滿挑戰。
計劃的背後是可預測性。通過執行計劃並獲得預期結果，這是壹種穩妥的做事方式。但現在環境變了，市場變了，誰也無法消除變化帶來的不確定性。計劃和結果之間的關系已經被打破，安全區不存在了。企業需要擁抱變化，提高靈活性。
而過於靈活的企業會缺乏法律法規，沒有規範可循，更不可能積累經驗。所以企業還是要做計劃，但是詳細的計劃取決於很多條件。壹個條件發生變化，計劃就被打破，計劃就失去了指導意義。
現實中很多企業在計劃性和靈活性之間不斷試錯，到底應該有多大的計劃性和靈活性，並沒有標準答案。企業需要根據自身情況進行判斷，而判斷是基於洞察力和經驗做出的調整，這需要企業長期的培養才能發展。
數字化轉型的決策者在企業進行數字化變革時，往往會問組織架構是否需要調整，因為企業的外部壓力促使轉型以經濟利益為目標，但要實現目標，轉型需要提出企業內部流程、組織、文化協調的要求。
就像去醫院看病壹樣。想要擺脫病魔，壹定要遵醫囑:“少抽煙，少喝酒，多喝水，多運動……”。沒有生活習慣的改變，想要改善健康狀況是比較困難的。
企業在轉型中做出成績的時候不需要過度興奮，遇到困難的時候也不需要過度擔憂。決策者需要以極大的清晰度和決心面對員工的焦慮，也要面對新的商業模式帶來的壓力。
因為組織架構必須調整，哪怕是合作方式的調整，否則轉型就像在跑步機上跑步。雖然汗流浹背，但企業壹直呆在原地。
數字化轉型的手段和方式多種多樣，但最終目的是讓企業通過轉型獲得能力，依靠自身力量突破發展瓶頸，應對新出現的困難和挑戰，所以轉型承載著企業賦能的期待。對於企業來說，瓶頸和挑戰是現實的，壹直存在的，所以期望賦能效率高，能力提升快見到成效。
但是，就像拔苗助長壹樣，拔苗助長的苗，註定會長成參天大樹。無論是人員能力的提升，還是組織的整體成長，都需要時間，否則很難給企業帶來真正的效益。
任何成長都需要壹系列思維和行動的改變，但改變人的思維需要壹個過程。只有思維發生了變化(或者說剛剛打開)，才能指導行動，行動的結果才會強化思維。經過幾輪循環，企業才能進化升級。
除了決心和耐心，組織賦能沒有捷徑。
這是壹個新詞，即轉型中的企業需要什麽樣的領導者、決策者和推動者，這些角色需要具備什麽樣的能力和實力來為轉型保駕護航。
決策者經常問這個問題:妳認為我們的轉型能成功嗎？
遇到這樣的問題，我經常會問:如果妳成功了，妳覺得什麽會讓妳成功？如果不成功，失敗的原因是什麽？
通常，決策者不會立即給出答案。大部分人會先拋出壹個或幾個想法，既是試探，也是猜測，但心裏沒有把握，所以思維會更進壹步。經過幾輪修改，大部分決策者都能給出整合企業方方面面的深思熟慮的答案，更重要的是加入了決策者自己的反思。
變革型領導最重要的壹點是通過提問引發自我反思，因為現實是動態的，沒有具體的能力為企業保駕護航到底。為了適應壹個快速變化和極度不確定的世界，保持反思和調整已經成為壹種新型的領導方式。
談“墻”色變，很多企業，尤其是傳統企業，在“墻”內進行了轟轟烈烈的轉型，但壹遇到“墻”，就徹底完蛋了。
在任何重大變革中，企業都可能出現“抗體”，“墻”是帶來這些“抗體”的最大元兇。企業中的“抗體”安於現狀，抗拒變革。自下而上的變革無法穿墻而過，因為企業中很多中層管理者都是像“墻”壹樣存在的。
沒有自上而下的支持和勇氣，大規模的變革最終會止步於“角落”，但即使自上而下推動，也會遇到很多問題。有的企業選擇手忙腳亂，先全部推翻(雖然很難完全做到)，然後適度重建，這樣企業就會受傷前行；有些企業選擇慢慢來，所以準備打持久戰。
無數的經驗證明，墻本身並不是變革的阻力，真正的阻力來自於墻背後的利益分配。“不患貧而患不平等，不患貧而患焦慮”。
綜上所述，數字化轉型不是壹個有始有終的工程，而是壹個不斷變化的過程。這個過程漫長而充滿危險。因此，轉型需要勇敢的領導者，打開思維，改變思維，大膽決策，尋求創新，帶領企業不斷反思和借鑒成功或不成功的經驗。只有這樣，企業才能突破各種挑戰，在進化中不斷前行。
文/ThoughtWorks陳慶民