企業管理中如何處理關系戶

企業無論大小，無論處於哪個行業，都會直接面對關系戶的實際問題。關系戶已經成為企業內部壹個獨特的群體。如果我們用極端的眼光看待或使用關系戶，這樣的做法是不可取的。在如何對待關系戶的問題上，企業或單位的領導通常采取以下策略:壹是拋棄或堅決不錄用。這種做法的結果往往會得出這樣的結論:這個領導“獨斷專行”，不需要人才。反而得罪了很多人，在其他同事或領導心中留下了批評的印記。這種策略不可取。壹種是順其自然，關系戶做什麽都行，反正我不給妳位置。這種情況下，關聯戶往往是“破罐子破摔”，到處惹事，可能給企業或單位造成巨大損失。第三類是“重用”。有些領導喜歡“重用”人脈，因為這樣可以對上級領導表示“忠誠”，同時利用“人脈”討好上級領導，獲得更高的職位。這種策略有壹定效果，但很多時候適得其反。關系戶因為能力或人品的不足，給企業或單位造成了巨大的損失，隊伍也就散了。最後，關系戶“外遷”，原接收單位領導“直接辭退”。以上做法都不能很好的利用“關系戶”，所以不可取！那麽，如何利用好關系戶呢？建議結合關系戶的需求和部門的目標，這是最好的選擇。鑒於以上標準，我們對關系戶的策略是“分門別類，按量使用”。具體來說，就是把關系戶分為兩類:壹類是能力強、性格突出、有優劣的關系戶。我們聘用有能力的人，根據他們各自的特長、興趣、能力安排在合適的崗位上，做到“因材施教”，為他們創造良好的平臺和工作氛圍。另壹類是能力壹般，性格不顯著，有優劣的關系戶，或者性格不好的關系戶。對於這類關系戶，我們會純粹按照關系戶來對待和使用。對於這類關系戶，壹定要堅持壹個原則:就是絕對不能讓這部分“關系戶”占據高位！如果這樣的協理占據高位，不僅是對整個團隊工作的侮辱，也容易造成團隊瓦解、小人霸道、管理混亂、工作不力、業績大幅下滑。所以這類關系戶壹定不能有“官職”，不能當領導或管理者。不要給他任何表達意見的機會。往往這些關系戶暢所欲言，聊到今昔，最後卻毫無建樹。關系戶中不乏能人，有的甚至才華橫溢；如果接收單位能通過“用人所長”營造良好的工作氛圍，那麽這些有能力的“關系戶”就能創造更大的業績。A先生是公司某副總的侄子，走後門進入某省分公司從事營銷工作。分公司總經理通過面談和私下調查了解到，A先生對公司的具體業務流程並不熟悉，也不喜歡和各大連鎖店的店長、AV經理打交道，不適合做市區大連鎖業務的負責人(剛開始公司副總推薦A先生過來的時候，用言語提醒他A先生負責市區大連鎖業務)。分公司總經理通過進壹步了解，發現A先生特別勤奮，對團購也很感興趣。他甚至在進入公司之前嘗試了網絡直銷等新的營銷模式。另外，A先生很有面子，非常容易讓客戶產生信任感，這是團購中非常關鍵的壹點。分公司總經理最後安排A先生搞團購。經過壹段時間的試用，效果明顯，於是直接提拔A先生為分公司的團購主管。公司副總裁兼分公司總經理A君對此非常滿意，達成了“雙贏”的結果。所以對於“關系戶”來說，並不是希望自己的職位越高越好，而是希望找到壹個最適合自己發展的平臺。如果我們的接收單位能把關系戶的需求和單位的目標結合起來，那麽最後的結局壹定更美好。當然，要真正用好關系戶，也要把握好兩點:壹是接收單位的領導要“霸氣”，要有魄力，要能“鎮得住”。否則，妳的想法和理念再好，下面的人(包括關系戶)都不會執行和遵守，那妳就被“架空”了，自然也就沒有利用好關系戶的必要了。第二，接收單位必須有非常完善規範的管理制度，嚴格按照相關規章制度辦事。如果我們缺乏制度，那麽對於關系戶的就業就沒有太多的證據，根本不知道如何利用好關系戶。對於第二種關系戶，無德無才。在這種情況下，如果壹個公司領導支持或者默許了關系戶的長期存在，不幫助用人單位解決關系戶問題，只會導致用人單位失去信任，最後的結局是兩敗俱傷。對我來說，就是讓有血緣關系的家庭長期存在，給他壹個破罐子破摔的機會，導致我心理不適，嚴重影響工作。所以在企業中，如果遇到關系戶，作為管理者，不能像農民照顧凍僵的蛇壹樣保護，而是要制定更加嚴謹的工作目標和相應的規章制度。公平公正的區域實施。必要的時候，不要縱容強奸，殺了就好。