從19世紀，真正意義上的現代企業出現以來，企業目標經歷了利潤最大化、利益最大化、股東價值最大化三個階段。在利潤最大化階段，投資者壹般追求利潤的絕對值。此時企業規模相對較小，投資者和管理者沒有分離，不存在“委托代理”機制問題。20世紀初，由於金融資本市場的發展，出現了許多大型企業，企業所有者無法有效地管理和控制企業，於是企業所有權和經營權的分離逐漸成為壹種趨勢。特別是隨著經濟學中資源稟賦概念的擴展，投資者越來越關註企業資源的利用效率。顯然，簡單的利潤判斷已經不能準確、全面地反映企業的經營狀況。因此，人們制定了總資產收益率、凈資產收益率、每股收益等指標作為判斷企業經營狀況的標準。
20世紀80年代以後，越來越多的企業意識到利益最大化的判斷工具也存在缺陷，因為主要指標信息收集和分析是基於企業的財務報表(基於發生的權利和責任)，反映了企業的發生成本，沒有考慮股東投資的機會成本，因此很可能鼓勵公司管理者的短期行為，忽視企業長期價值的創造。具體來說，片面追求企業規模和利潤會導致過度投資和過度擴大生產，中國長虹就是這樣壹個典型的例子。
1982年，美國斯特恩公司提出了經濟增加值的概念。斯坦斯特認為，企業在評價其經營狀況時通常使用的會計利潤指標是有缺陷的，很難正確反映企業的真實經營狀況，因為他忽略了股東資本投入的機會成本，企業的利潤只有在高於其資本成本(包括股權成本和債務成本)時才為股東創造價值。經濟附加值(EVA)高的企業才是真正的好企業。通過對成熟股市(必須排除中國股市)上市公司的排名觀察，我們往往會發現兩個奇怪的現象:很多資產價值相近的企業創造的利潤卻不壹樣；資產價值完全不同的企業，其市場價值是相似的。為了很好地解釋這兩種現象，我們引入了市場價值增加值(MVA)的概念，它是市場價值與股東投入資本(凈資產)之間的差額。換句話說，市場增加值是企業實現價值與原始投入資本的差額，直接表明企業為股東創造了多少財富。在1988期間，斯坦斯特公司使用MVA工具分析了美國通用汽車公司和默克制藥公司的經營業績。結果發現，通用汽車公司的股東在該公司投資了450億美元，而默克制藥公司的股東在該公司的投資只有50億美元，但他們的市值都在250億美元左右。從MVA的角度來看，通用汽車實際上損失了200億美元的股東價值。相反，默克公司創造了200億美元的股東價值。如果業績排名是由MVA的規模決定的，默克遠在通用之上。這種分析讓我們思考:股東對企業的任何投資，都是希望實現比其投入的全部資本更大的價值(這是由資本天然的逐利性決定的)。滿足這個條件，財富就會被創造，否則就會被毀滅。這種分析也讓我們思考:通常意義上的企業規模(可以用市值來表示)，利潤已經不能滿足分析判斷的需要，必須找到產生企業價值的真正原因。
MVA是上市公司分析企業價值的好工具，但在分析非上市公司時卻無能為力，因為無法獲得非上市公司的市值數據。基於增加值的思想，斯坦斯特公司開發了經濟增加值(EVA)工具，該工具是基於對壹些財務數據的調整。
1，經濟增加值(EVA)定義為稅後凈營業利潤減去包括股權和債務在內的所有投入資本的機會成本。
對概念的理解:這壹概念明確強調企業使用的資金和債務是有成本的，首次將機會成本與實際成本結合起來，強化了提高資金使用效率的目標。
2、經濟增加值的計算公式:EVA=稅後凈營業利潤-資本成本(機會成本)
=稅後凈營業利潤-資本占用×加權平均資本率成本
3、稅後凈營業利潤:含義與通常意義上的稅後利潤不同，是指財務報表中的稅後凈利潤加上債務利息支出，即公司的銷售收入減去除利息支出(含稅)以外的所有營業成本和費用的凈值。
4.資本占用(總資本):指所有投資者(包括債權人)在公司經營中投入的全部資金的賬面價值，包括債務和權益資本。其中，債務是包括所有應付利息的長短期借款，不包括應付賬款等無息流動負債(俗稱無息流動負債)。
5.資本加權成本比率:指公司債務資本和權益資本的加權成本比率。我們在這裏把債務和股權看作資本。
加權資本成本率=(權益資本成本率×權益資本占總資本的比率)+(負債資本成本率×負債資本占總資本的比率)
第三，建立以經濟增加值為核心的企業價值管理體系
斯坦斯特認為，以經濟增加值為核心的企業價值管理體系包括1、評價指標、績效考核四個方面。2、管理制度。3、激勵制度。4、意識和價值觀的概念。
了解評價指標和績效考核；
績效考核的核心指標是經濟增加值。經濟增加值的考核應註意:
1，以企業長期、可持續的價值創造為績效考核導向。
2.評估時，應根據企業的規模、發展階段、實際經營情況和行業特點，選擇合適的參考企業，從而確定目標值。
3、結合傳統的財務指標進行考核，適當考慮和選擇壹些關鍵的非財務指標。
對管理體系的理解:
經濟增加值作為企業的總體目標，必須通過相應的管理體系來實現。這個管理體系必須以經濟增加值為核心價值觀和管理思想，包括指導經營過程和制定戰略的壹切政策、原則、方法和過程。
管理者在經營企業的過程中，必須對自身企業的現狀和未來發展趨勢保持清醒的認識和把握。這就需要管理者放眼未來，做好戰略回顧和規劃預算。戰略審查和預算規劃是管理系統的關鍵組成部分，具體如下:
1，戰略回顧，包括價值診斷、戰略規劃管理、資源配置管理及事業部組合策略、投資決策管理、設計價值提升策略、財務風險管理六個方面。
(1)值診斷。利用經濟增加值指標分析企業的整體業績和各業務單元的價值創造，掌握企業的現狀。價值診斷包括企業的價值創造分析和行業標桿企業的價值創造分析兩部分。通過價值診斷可以知道:哪些業務單元占用了公司大量資本，資本占用與價值創造是否匹配；這些業務部門正在創造和破壞價值。這些信息是我們進壹步分析和制定策略的基礎。
(2)基於經濟價值的戰略規劃管理。為了克服大多數公司經常遇到的公司戰略計劃與經營計劃脫節，經營計劃與預算脫節的問題。我們必須通過有效的管理工具將戰略、規劃和預算有機地聯系起來。很多公司實施的平衡計分卡就是壹個很好的工具。戰略規劃管理應註意以下幾點:
a、實現企業的長期價值和可持續發展是戰略規劃、設計和選擇的基礎。
b、股東價值最大化是戰略規劃和選擇的原則。
c、為了實現既定的戰略目標，管理層應重點做好年度目標分解、資源配置、分階段實施計劃等配套工作。
(3)資源配置管理和業務單元組合策略。通過對不同業務單元的價值分析，制定傾斜的資源配置方案，將資源集中到能夠創造更多價值的業務單元。業務單元組合管理應以價值創造為主要判斷原則，通過市場增長潛力-經濟增加值回報矩陣分析現有業務單元的價值，從而做出出售(或清算)、擴張和調整的決策。
(4)投資決策管理。我們在進行投資決策時，壹般比較重視投資項目的可行性評價，但在方法論上存在不足:壹是評價中壹般采用靜態的定點現金流NPV分析，沒有對項目風險進行量化分析；第二，缺乏資本的機會成本分析，使得我們在評價之初就陷入了“做與不做”的狹隘思維模式，忽略了其他可能的選擇。經濟增加值分析方法由於充分考慮了資本的機會成本分析，可以在壹定程度上解決上述缺陷。同時，經濟增加值法有助於投資者實現對管理者的有效資本控制，避免盲目擴張。
(5)設計價值提升策略。這主要是為現有資產和未來可能的投資設計不同的價值提升策略。對現有資產的管理側重於使用效率和性能的提高，通過降低庫存來提高資產周轉率；優化流程，加強協作等手段來實現。對不符合企業戰略規劃、長期資本報告率低於資本成本的業務單元，采取縮小生產規模、外包或退出等措施。對於投資回報率高於資金成本的項目，要加大投入，提高企業創造價值的整體能力。
(6)財務風險管理。經濟增加值管理方法提醒管理者，任何資本的使用都是有成本的，防止管理者為了片面追求凈資產收益率而采用高財務杠桿，促使管理者在負債和利潤追求之間找到平衡，從而在壹定程度上降低企業的財務風險。
2、完善計劃預算。基於價值的規劃和預算編制應以戰略規劃和年度戰略目標為基礎，包括預算分析、預算執行預警、預算執行評價和修訂。我們分別從財務和運營方面進行討論:
(1)財務方面。直接影響企業經濟增加值的關鍵指標是資本回報率、稅後凈營業利潤和資本周轉率。分析這些關鍵指標，找出薄弱環節。
(2)運營方面。根據關鍵指標，從企業運營的角度找到所有的價值驅動因素。比如將稅後凈營業利潤分為主營業務收入、銷售毛利、管理費用等因素，通過分析把握企業價值變化的主要原因，即價值驅動因素。通過改善這些價值驅動因素，企業的經濟附加值就會增加。