企業的管理就是根據企業的資源狀況和市場競爭環境，為企業的發展做出戰略規劃和部署，明確企業的長期目標和方針，進而通過有效配置內外部資源，實現企業效益的最大化。
1.管理是壹項系統工程
管理需要足夠的資金、技術和人力投入，由企業不同環節的不同部門進行管理。投資時要預測市場走勢，確定投資方向和時機，承擔風險。因此，管理必須有目標、戰略和管理制度。從企業發展來看，管理是壹盤棋；從內部組織的角度來看，管理就是要體現部門的存在價值。部門的設立是基於企業的業務需求。它必須滿足業務的需要，並根據自己的職責為總體業務目標和其他部門提供成果、服務、支持和信息。
2.管理必須以利益為中心。
企業管理的中心是效益。在經營活動的各個方面和部門，投入要素不同，產出結果也不同，因此評價標準很容易偏離整體經營目標的需要。所以效益主線壹定要明確，企業各部門要結合自身工作，把資源投入到能為企業產生效益的地方，做到有所為有所不為。3.處理好長遠和眼前的關系。管理強調效益不僅僅是眼前的效益，更是長遠的效益。有時候，眼前的投入更多，但未來的回報會更大。企業的很多工作都在這種關系的支配下。不管是長期還是短期，都是現在必須要做的事情，而不是先做近期再做長遠。
二、企業管理中存在的問題
企業只有做好經營管理，才有發展的後勁，才能實現既定的戰略目標，才能通過不斷優化實現可持續經營。目前，企業管理過程中存在以下問題:
(壹)管理理念尚未紮根。
隨著中國在計劃經濟下逐漸向市場經濟轉型，人們對企業管理中主要關系的認識出現了差距。過去在計劃經濟中非常適用的壹些經營理念和管理方法，在新形勢下已經不適用了。適應市場需求的新的市場觀念、效益觀念、創新觀念沒有真正落實到企業中，造成了壹些企業管理上的弊端，嚴重制約了新形勢下企業的發展。
(二)管理的主導作用不突出。
在激烈的市場競爭環境中，壹個優秀的企業會牢牢把握經營主線，銷售收入、成本、利潤會成為它壹直關心和努力的目標，因為它知道自己的生存靠什麽。但壹些企業，尤其是承擔很多社會職能的國企，對這條經營主線並不是很清楚。它的表現就是有些部門忘了公司？追求利益最大化？目標，而只是斤斤計較和追逐局部利益的得失，擺明了過程與結果、局部與全局的關系，弱化了管理的主導導向作用。
三、新形勢下做好管理工作的對策和建議
(壹)加強管理的手段
開源和節流是做好業務的兩種方式，是企業快速發展、取得良好經營業績的最有效手段。開源方面，首先要以創新為動力，不斷提高產品的技術含量，以全新的、滿足客戶的多元化產品提升企業實力。產品創新可以采取多種形式。要充分發揮企業中技術人員的聰明才智，加大產品研發投入，與高科技公司或著名大學合作，滿足企業在產品創新方面的需求。其次，通過前期的市場需求調研和用戶需求引導，不斷開拓新興市場，拓展企業產品的發展空間。特別是在新形勢下，要加大國際市場的開發力度，把企業成熟的產品推廣到有市場需求的國家。節流的關鍵是成本控制。成本管理是企業管理的壹項非常重要的工作。企業在擴大市場份額的同時，只有不斷降低成本，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。而有效的成本控制是企業在激烈的市場競爭中取得成功的關鍵。成本管理要求系統、全面、科學、合理。要重視企業的設計成本、采購成本、制造成本和各項費用的支出，統籌考慮，系統規劃，規範實施。企業只有通過全員、全過程、全系統的管控，才能提質增效，健康發展。
(二)優化企業管理的實施體系
企業的發展目標明確後，必須實施高效的管理體系，少投入多產出，才能看到成果，獲得效益，使企業具有競爭力。
1.指導思想
企業的壹切工作都必須以業務為中心，業務以效率為中心。企業的所有部門和人員都必須服從和服務於這個中心。
2.責任主體
企業管理制度的建立必須明確責任主體。首先要梳理公司經營管理的主要業務流程，確定圍繞主要業務流程的核心流程和輔助流程，根據主要業務流程配置公司相關資源，充分考慮企業管理現狀和現有機構、職能，參考類似的先進行業做法，明確公司各部門的職能，形成公司的組織架構和部門職責。通過清晰的組織，將經營目標真正落實到責任人。
3.管理方法
企業管理應實施目標管理。目標管理的本質是強調人與工作的結合，通過理解和參與目標的制定，實現員工的自控和主動工作。它用總目標和子目標把企業各個層面的人聯系起來，最大限度地調動人們把事情做好，體現了上級對下級的指導和支持，體現了下級對上級的承諾，體現了以人為本、員工自我價值的企業管理理念。目標的實現取決於量化指標。企業要根據各項工作的特點，梳理出壹套具有指導性的、明確的量化指標體系。指標必須具備以下特征:壹是全覆蓋。橫向上來源於各部門的各種業務活動和職責，反映各部門的工作成果；縱向是層層分解，讓指標到達崗位和人，人人有指標。二是統壹口徑。所有指標都明確了完成標準，有基礎工作支撐。三是註重過程控制。每個指標都有實施方案、具體措施、效果評價，以及月度和季度總結分析。四是能夠實施信息管控。
4.控制工具
企業應該將責任會計作為企業經營的主要控制工具。傳統成本會計的對象是產品成本，責任會計以責任中心為對象歸集生產經營費用，計算各責任中心控制的成本。原則是誰負責、誰承擔，核算結果是預算或指標的執行結果。雖然兩者都是在生產經營過程中消耗的，企業產品的總成本等於所有責任成本的總和，但責任會計可以反映各部門、各單位在整個經營中的獨立目標和成果。
(三)完善企業管理的績效評價體系
績效評估是保證管理的有效手段。績效是結果與目標的比較，即工作結果與預期目標實現的程度和趨勢。評估方法是定量和定性相結合。成績包括目前對業務指標的貢獻和鞏固自己部門的基礎工作。考核周期根據內容分為月、季、年。考核的範圍應該是全體員工，不存在不納入考核的特殊員工。考核的層次應該是逐級考核，從企業到單位，從單位到個人。為了平衡眼前和長遠的關系，企業管理的評價體系分為兩個方面:壹是對具體的量化經營目標的評價，以保證企業當期經濟效益的實現。這主要是通過經營目標責任制和其他以效率為核心的專業職能來考核的。二是定性經營目標的考核，確保企業的基礎工作和長遠工作抓得住、管得住。這部分以部門職責為主，通過部門職責目標責任制進行考核。
四。結論
總之，在轉型升級的新形勢下，企業的生存和發展離不開良好的經營管理理念和方法。根據外部環境和內部矛盾，不斷優化和持續改進企業管理，可以使企業在激烈的競爭環境中處於領先地位，並在持續健康的發展軌道上不斷前進。