企業績效管理的困局
企業績效管理的困局，要知道壹個公司的發展，要有壹個好的管理層，同時管理者投入更多的精力來研究和實踐，以便更好地加強績效管理。下面詳細分析壹下企業績效管理的困局。
企業績效管理的困局1壹種“雞肋
有人說績效管理是人力資源管理的核心；有人說績效管理是企業贏得競爭優勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經理提升地位和價值的二次創業，是他們發起的壹場戰鬥和管理革命。
不管怎樣，績效管理成為世界大多數優秀公司戰略管理的有效工具，已是不爭的事實。美國相關機構的研究顯示，正式使用績效管理系統的財務公司表現要明顯優於未使用的公司。
壹段時期裏，績效管理也曾受到國內企業“趨之若騖式的追捧。然而，更多的中國企業正在經歷壹條從迷信到懷疑，從懷疑到不屑的道路。
引入了績效管理，實施效果並不盡人意，不是半途而廢，就是流於形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩定，對公司業績產生負面影響。
在壹次“中國職業經理人的十大困擾的調查中，“績效考核排在第壹位。“績效管理如同雞肋，食之無味，棄之可惜。壹位經理說。外企普遍適用的績效管理體系，壹踏上中國的土地就“水土不服？
壹種哲學
在業界，流傳著這樣壹則笑話：專家去參加壹個以“績效考核與薪酬管理為主題的研討會，本來打算和大家討論績效管理的課題，“但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成績效考核。
專家無奈的背後隱藏著壹種認知上的誤區：績效考核等於績效管理。許多管理人員正是將年末填寫的那幾張考核表當作了績效管理的全部。事實上，從流程來看，績效考核只不過是績效管理的壹個環節。從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是壹種方法、壹種工具，不如說它是壹種觀念、壹種哲學，壹種“基於績效而管理、基於績效而發展的管理哲學。
量化和科學的評價並不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在於幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略的實現。
壹種過程
“從績效出發，再回歸績效，在很多卓越的公司，績效管理早已從輔助性、事務性的戰術層面，提升到了獲取競爭優勢的戰略層面，壹切的管理都圍繞著績效管理而開展。
在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調計劃、分析、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的績效，還有企業績效和部門績效。我們沿著每壹個環節，尋找企業認知和操作誤區，試圖給出解決之道。歷來，成功的管理都沒有壹成不變的固定模式，而只有適用的方法。績效管理亦然，最重要的是尋找到適用的方法。
困局：考核斷層
“壹個單位的績效考核應該自上而下的進行。人力資源的專業人士這樣說，企業的老總們也這樣講。KPI、平衡計分卡和MBO這些績效考核的管理工具，無壹不是在強調，考核應該從企業經營的源頭抓起，也就是從企業的戰略做起。
但是，在實際操作當中，許多單位的績效考核是很失敗的：有的企業的壹把手要求在全公司進行績效考核，每個人都應該有自己的業績考核表，但總經理沒有自己的考核表。作為總經理的直接下屬，公司的高層領導也往往沒有與員工壹視同仁的業績考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。
的確，人力資源部向公司高層匯報績效考核工作的時候，總是能夠得到高層領導口頭上的“大力支持。這些高層領導們也確實想把整個公司的業績搞上去，也認為績效考核是壹個非常好的工具，但他們的眼睛卻總是往下看，認為要考核的是下邊的人。
被“考的感覺是不怎麽爽，所以企業的高層人員潛意識裏存在著排斥心理，與壹個普通員工的心理沒什麽兩樣。壹個公司但凡存在這種現象，就不可能使績效考核工作發揮實效，必然流於形式。因為，本來績效考核是壹個自上而下成體系的東西，在實際的運用當中卻出現了斷層，而且是從高層斷裂，必然使整個體系崩塌。
支招：“塔尖"關鍵
出現考核斷層，往往是在新推行壹個績效考核體系之初就沒有把工作做到位。
壹個企業的管理者做到高層，他本身早就養成了壹些管理習慣和管理方法，而且應該說絕大部分通過事實證明是成功的。現在壹上來就推行壹個統壹的管理工具，老總們當然會不習慣，他們的潛意識裏也不願意改變。說到底，這是壹個自我改變的問題。盡管人要進行壹個突然的自我改變很難，但如果壹個團隊決定要壹起進行壹個改變，就相對容易壹些。當然，這要建立在這個團隊真想改變的前提之上。
事實上，壹個單位的績效考核實施得效果怎麽樣，塔尖上的這壹部分人怎麽做非常關鍵。
首先這個高層團隊應該統壹對考核的認識，大家壹起坐下來就此進行深度溝通，每個人表達對此事的真實想法。無論是積極的還是消極的，任何意見都可以表達出來，然後再進行深入的討論，這才能達到真正的***識。
然後，就是落實到管理行為之中。認真研討每個人（包括總經理）認為自己壹年或壹季度應該達到的目標到底是什麽，把他落實到紙上，也就是形成業績考核表。我們的工作計劃、工作舉措和工作指令等壹系列的管理行為，應該圍繞著我們的業績考核表來轉。我們的下級的業績考核表是每個人考核表的繼續，也要圍繞著這個表來轉。
績效考核要真正成為壹個管理工具，必須首先成為最高管理團隊的管理工具。久而久之，形成約定俗成的東西，績效考核也就成了企業管理當中不可剝離的壹部分，也就不會有什麽斷層了。
量化文化缺失
如果妳不能度量它，就不能管理它，困局：大家都嫌太麻煩。績效考核作為壹種管理工具，首先是壹門實踐性科學，偏偏在中國企業管理發展的過程中，缺少了壹堂代表了標準、流程和規範和“工業化的課，因此人們對於量化、打分等需要邏輯和理性行為的管理方法怎麽也習慣不了。
就像中國的廚師在做壹盤菜時，如果按照多少油、鹽、醬、醋進行定量的操作，炒出的菜就不是那個味道壹樣，中國文化骨子裏就不擅長做量化這種理性的事情。
長期以來，感性的、模糊的做法首先支配著我們的行為。我們很多企業的ISO9000標準都成了形式，人們怎麽也不習慣“寫妳要做的，做妳所寫的，記妳所做的這種聽起來麻煩、瑣碎的工作方式。這些勢必成為在中國的企業中貫徹績效管理工具的壹個困局，大家潛意識裏就不願意做，或者說不擅長做。
中國的企業管理者的領導藝術主要體現在如何去做思想工作，常常說的是“妳要好好幹，卻很少想著說“妳每天要爭取賣出去壹輛汽車或“妳每天至少要拜訪5位客戶這類非常具體和可操作的建議。
大家覺得從本來非常緊張的工作中再抽出時間來做績效考核，覺得吃虧。這種心態在那些推行績效考核不利的企業是很有代表性的，是影響許多企業推行績效考核的壹個大障礙。
支招：讓堅持成為習慣
要想解決這樣的問題，可以從以下幾個方面開展：
首先，得統壹認識。盡管可以使績效考核的方法更簡便、高效壹些，但這個麻煩是絕對省不了的。現代企業的績效考核已經完全不同於我們傳統的領導藝術管理，既然是壹門科學的東西，就應該按照規則、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科學而帶來的“麻煩。
如果不能很好描述要達成的績效是什麽樣子，就無法將其量化；如果不能將其量化，也就不能很好地控制和管理。績效管理需要做到的.正是用壹些程序、標準和流程對壹個單位的業績來制定標準、量化評估和管理。
對於壹個第壹次推行績效考核管理方法的企業而言，其實不亞於壹場變革，必須觀念先行，首先解決態度的問題。統壹認識的方法有多種，比如培訓。但實踐中，壹些企業在推行績效考核之前也都培訓了，可好象效果不大，其實是沒有把培訓做好。
很多企業都把培訓做成了單向灌輸，上面的人講得津津有味，聽眾們卻忙著打瞌睡，即使聽了沒過多久也忘了。這樣的培訓沒有讓大家全身心的參與進來，不可能讓大家產生***鳴。
相反，有的企業就做得很好，他們組織在培訓基礎上的大討論，或組織人事制度改革的知識競賽、演講比賽、有獎征文等。很重要的壹點是讓企業的高層管理者也要參與其中，這樣在事情的壹開始就營造出了壹個很好的氛圍。
其次，要規範行為。僅統壹了認識還不夠，要趕快趁著熱度把大家績效考核的行為規範起來。在培訓的過程中就應該有預熱訓練，要告訴大家做什麽、怎麽做、什麽時間做。
總之，要把這項工作標準化、流程化，變成日常工作當中的行為。為了規範行為，最初需要人力資源部的人進行組織、監督、檢查，不能有放松，時間久了也就形成了習慣。當然，如果堅持得不好，也就會從壹開始就養成了壞習慣，再改起來就難了。
有的企業為了規範業績考核的行為，幹脆開發壹套電子化的績效考核系統，這套系統會定期自動通過電腦向每位員工發出填寫目標考核表、評估打分的指令，並自動把評估結果與薪酬待遇等掛鉤，強制性的規範了大家的行為。久而久之，也就會形成了習慣，形成了壹種文化氛圍。
績效考核的壹個很重要的價值就是要及時地對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程。企業家們常常感到困惑的是：考核了許多遍，也處理了許多人，但就是不見問題的減少。原因在於最關鍵的壹個環節沒有做，那就是改進。
企業績效管理的困局2壹、績效管理存在的常見問題
概念不清晰
績效管理與績效考核是兩個不同的概念。很少有人知道什麽是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什麽不壹樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完後考核表壹放，也沒有下文了。
這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的壹步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。
定位不明確
績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。有些企業可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。有些企業可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。
實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什麽實行績效管理的時候，大多數人並不能準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。
觀念難更新
當下，績效管理的理論層出不窮。企業需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。因此，績效管理也要與時俱進，不斷更新觀念。
太追求完美
人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的。考核需要關註的是20%的關鍵工作。
如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過於追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想壹下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。
民主化陷阱
在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管***同商定績效目標。但是由於人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，壹般人都會給自己定的績效目標盡可能少壹點，考核標準也要定的寬松壹點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能壹味遷就。
指標難確定
指標就是指從哪些方面來考核員工。指標設計得不好，可能無法反映出員工的真實業績，甚至給出錯誤的反映。考核指標的設計，可以說是績效管理中的壹個難題。
標準難確定
績效考核的標準如何確定，也是壹個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什麽意義，因為誰都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。俗話說，跳起來摘桃子是定標準的形象比喻。
目標難量化
量化是設計績效考核指標和標準的壹個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除主觀性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什麽都要量化。對於產量質量來說，量化是沒問題的。但是對於工作態度等內容來說，量化便顯得困難了。
不重視溝通
有的領導不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿於績效管理的核心。常見的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不壹樣，
主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以後依然做得不好。
二、做好績效管理的方法
績效管理的目的就是讓員工保持工作鬥誌，此時最恰當的手段是將設定目標和提供支持反饋結合起來同時開展。
設定目標
在設定目標的時候，最重要的是要可檢視，即確認能回答這個問題：“我如何得知已經成功了？”必須確定所設立的目標與整體組織目標相吻合。還必須保證每壹項任務甚至是每壹個行動都是把員工、團隊或整體組織推向同壹個方向。員工需要了解自己的工作如何與組織目標相連接，自己該怎樣做才能創造更高的價值。相關性很重要。“
為了保證相關性，企業要實施“倒推思維”模式。這是因為“倒推思維”將現實問題和緊迫因素融合在壹起考慮。如若不然，人們很容易設定壹個未來6個月後的目標，然後說：“時間還早著呢，我現在什麽都不需要做。”倒推思維能幫助員工認識到，若想在/月/日實現壹定目標，就必須在本周內完成X，Y，Z任務。通過倒推思維，員工能看到裏程碑和行動步驟，但未必以月份為單位，也可以細化到周，甚至制定每日任務管理系統作為每日行動步驟。
提供反饋和支持
企業領導人若想保持員工的工作意願和工作績效，則需掌握的第二項技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而幫助員工實現所設定的目標。而若想達成上述目標，經理們需要養成提供頻繁反饋的工作習慣。必須及時提供反饋，而且當員工需要的時候，必須擅長提供清晰的`指導。
同時，必須擅長與員工進行以解決問題為目標的對話。這類似於“妳這麽做了。妳沒有達成我們期望的結果。我們回顧壹下哪裏出了問題，然後通過頭腦風暴找找原因。現在情況如何？我們怎麽改才能實現目標？”
此外，還有壹個特別的反饋形式，即發展反饋。這是關於員工當前表現的對話。很多情況下，這種反饋的操作比較難，因為這是關於員工的發展，通常會涉及到員工行為、態度和信仰的問題。企業領導人要先獲取員工的同意，然後再實施反饋。
好消息是經理們可以提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不把主觀判斷和指責情緒放進去。關鍵是在實施反饋時，壹定要認為員工的意願是良好的，只要他們已經獲得並可以支配足夠的信息、技術和能力，每個人都希望做到最好。