企業績效評估中的誤區
誤區1:用結果完全代替過程。
是結果重要還是過程重要？
很多人會回答:同等重要。考核是以結果為導向的，但是沒有好的過程是不可能產生好的結果的。
經常聽到老板們說:我不看過程，我只要結果。把結果給我，由妳決定怎麽做。
誤區二:與驅動力脫節
經典故事:從前，有壹只羊，每天工作8個小時。有壹天，老板告訴他多幹活有獎勵，於是他壹天幹了10個小時。然後，主人每月剪掉它1/3的羊毛。年底，導演給它織了壹件毛衣，告訴它:答應，這是妳的獎勵，明年繼續努力！羊很生氣，把它的故事寫成了童話，命名為“績效工資”！
考核的價值與其驅動力成正比，沒有利益驅動的考核，很弱！沒有價值衡量的工資是很虛的！這是傳統績效薪酬模式和全面績效薪酬模式(即KSF/PPV績效薪酬模式)的最大區別。
誤區三:為了犯壹個徹底的錯誤。
因為以結果和量化為特征的KPI考核有其局限性，即不能全面反映員工的績效和貢獻，很多有價值的工作在目標操作上無法實現真正的量化管理，為了追求評價和衡量的全面性和完整性，壹些行為能力指標(如責任感、敬業精神、溝通能力等，)都與KPI指標相匹配，形成壹個看似全面的拼盤，但實際上，它們不可能處於同壹個周期。
誤區4:人力資源管理的責任區
現在，越來越多的人意識到，績效考核絕不是人力資源部門的專屬職責。人力資源部只是績效考核的戰略推動者和設計者，而不是具體層面的執行者。
我更傾向於認為，績效考核是企業的高端決策問題，是應該由CEO本人主導的工作。而且企業中的各個崗位都有不同的職責。
績效管理的四個角色:
企業老板:績效管理的支持者和推動者：
人力資源經理:績效管理的組織者和顧問；
直線經理:績效管理的執行者和反饋者，執行企業的績效管理體系，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部；
員工:績效管理的主人，擁有並產生績效。
誤區五:業績是治百病的良藥。
讓所有的工作和所有的需求都表現出來，這是壹種表現主義。只看結果，完全不看過程，也是壹種業績主義。
績效考核不能解決企業管理中的所有問題，但員工的心態要通過企業文化和團隊管理來解決。對於基礎工作，應該通過流程建設和制度規範來解決。
誤區六:忽視員工的參與。
績效考核涉及目標管理和利益分配，與員工息息相關。只有員工認可和參與的績效方案，才能最終促進員工努力實現目標，享受收益。利益分配越合理、透明、公平，員工的積極性就會越強。
誤區7:缺乏績效文化
沒有績效文化的支撐，再好的考核工具也會黯然失色。比如360度考核，可以全方位反饋對上級、下級、內部客戶、外部客戶的評價，通過對客戶價值的評價，非常客觀地衡量員工的綜合績效和貢獻。但如果內部員工勾心鬥角，詭計多端，互相排擠，結成小集團，360度考核就會成為報復和關系關懷的工具。
誤區八:追求完美，對抗自我陷阱。
經典故事:有人發現了壹顆大珍珠，上面有壹個小斑點，他認為如果這個小斑點可以被去除，它將是世界上最珍貴和無價的財富。所以他剝掉了珍珠的表面，但是斑點還在。他又剝了兩層，以為斑點肯定能去掉，但是斑點還是存在。他不停地剝壹層又壹層，直到最後，斑點都沒有了，但是珍珠也不存在了。
績效考核就是這顆點點明珠。雖然它並不完美，但卻極具價值。我們也不要試圖讓她變得完美。物極必反，得不償失。
延伸閱讀:企業的績效考核方案
為確保公司發展戰略的順利實施，建立和完善公司績效考核體系，特制定本辦法。
壹.基本原則
(壹)堅持科學、系統、客觀、公開、公平、公正的原則；
(2)建立公司戰略和全過程監控的績效考核體系；
(三)按照權責對等的要求，進壹步明確上下級之間的管理關系和責任關系；
(4)按照現代人力資源管理的要求，公司各級管理者要切實履行績效管理職責，切實承擔起績效責任和績效管理責任；
(五)績效考核工作與評選先進工作相結合，兼顧部門績效和員工個人績效，兼顧業務部門和綜合部門；
(六)註重持續的績效溝通和績效改進。
二、總體要求
(1)考核工作應以客觀事實為依據，考核人應根據公司制定的考核標準，客觀、公正地評價被考核人的績效；
(2)考核人要把績效考核作為壹項重要的管理工作，在績效考核過程中通過績效輔導、績效溝通、績效反饋等方式，引導、幫助和激勵其直接下屬更好地工作、更好地成長，不斷提高管理能力；
(3)加強績效考核監督，對員工反映的問題，按照職責範圍及時核查處理，並追究相關人員責任。
三、考核指標
(壹)部門績效考核:以年度全面預算工作為基礎，在各部門上報、匯總分析的基礎上，由公司財務管理部牽頭組織，各部門配合。* * *制定年度績效考核指標(即各部門的經濟指標和重點任務)、方法和程序，提交公司經理辦公會議審批，並將部門的工作目標責任書作為部門的績效合同，在公司年度工作會議上簽訂。
(2)員工績效考核:包括中層管理人員和壹般員工的績效考核。
1.考核指標的設計采用“定量+定性”的方式，盡可能量化，但不能越細越好。主要考核以關鍵績效指標為核心的工作績效，由關鍵績效指標和壹般績效指標組成。
2.關鍵績效指標基於公司戰略目標的分解，(1)戰略目標的細化和具體化；壹般績效指標基於對工作職責的評估。
3.公司人力資源部牽頭組織制定公司員工績效考核指標體系和評價標準，對指標體系和評價標準實行動態管理，每年進行修訂和完善。公司分管領導和中層管理人員，依據部門年度工作目標責任書，確定考核內容、部門工作計劃和員工崗位職責。在溝通的基礎上，分別提出對直接下屬的具體考核內容，由人力資源部匯總，報公司經理辦公會議批準。
4.中層管理人員關鍵績效指標和壹般績效指標的權重分別為60%和40%；普通員工關鍵績效指標和壹般績效指標權重分別為50%和50%；
第四，組織實施
(壹)績效考核應統壹組織，分步實施，分級負責。
(二)公司財務管理部負責部門績效考核的牽頭組織和整體實施。
1，制定年度內部經濟指標和重點工作考核獎勵辦法；
2.組織實施各部門季度和年度績效考核；
3、各部門審批的經濟指標完成情況；
4.為員工績效考核提供數據支持。
(三)人力資源部負責員工績效考核的牽頭組織和整體實施。具體來說:
1，制定員工績效考核管理制度和流程，改進和完善員工績效考核體系；
2.組織實施績效考核培訓，為考核人和被考核人提供績效考核輔導；
3.協助公司分管領導，組織實施對中層管理人員的績效考核；
4.協助部門主管組織實施壹般員工的績效考核；
5.收集評估信息和數據，匯總和統計評估結果。
(四)公司各部門負責員工績效考核的實施。具體來說:
1，提出本部門員工的績效考核指標和考核標準；
2、根據工作安排和計劃要求，組織實施本部門員工的績效考核；
3.將考核結果反饋給本部門員工，制定績效改進措施。
(5)員工績效考核每年進行兩次，半年度考核和年度考核分別采用半年度工作總結和年度工作總結相結合的方式進行。壹般情況下安排在每年的6月底和65438+2月底。
動詞 （verb的縮寫）基本程序
(1)起草通知和實施準備
每年6月底和65438+2月底，人力資源部會制定半年度考核和年度考核實施的文件通知，下發績效考核、評估、評分、結果反饋的相關表格。年度考核時，有必要召開全體員工動員會。
(2)個人述職
被考核者起草並提交年度述職報告，中層管理者在全體員工大會上集中述職。壹般員工由各部門自行組織，個人述職工作只在年度考核中進行。
(3)綜合評價
公司所有員工匿名互評打分，人力資源部匯總打分結果。綜合考評工作只在年度考核中進行，考評結果作為評選先進的參考。
(4)績效評估
員工績效考核是績效考核的核心環節，分半年度考核和年度考核兩次進行。半年度考核是對員工績效考核指標完成情況的中期檢查，目的是肯定成績，指出不足，提出下半年工作的改進方向。半年度考核結果作為年度考核的重要參考。
1.中層管理人員:由公司總經理和分管領導根據考核指標的評價標準對中層管理人員進行評價和打分，其中總經理打分權重為30%，分管領導打分權重為70%。總經理可以授權分管領導對中層管理人員進行考核，並有權對分管領導的考核和評分依據提出質疑。
2.普通員工:公司總經理、分管領導和部門負責人將根據考核指標的評價標準對普通員工進行評價和打分，其中總經理的打分權重為65，438+00%，分管領導為20%，部門負責人為70%。總經理可授權分管領導對壹般員工進行考核，總經理及分管領導有權對部門負責人的考核及評分依據提出質疑。
3.匯總績效評估分數
人力資源部匯總中層管理人員的績效考核得分，各部門負責人匯總本部門員工的績效考核得分。計算方法如下:
績效評估得分= σ
4.描述性評論
根據員工績效考核得分，公司分管領導形成對中層管理人員的描述性評語，各部門負責人形成對本部門員工的描述性評語。描述性意見壹般應包括績效狀況、績效優劣勢、績效改進點和對被評估者的期望。
(五)檢查結果審核
人力資源部將公司各部門中層管理人員和壹般員工的考核結果提交公司經理辦公會議審核並形成決議。
(6)評估結果反饋和績效面談
1.根據績效評價結果和分級負責的原則，公司分管領導將評價結果反饋給中層管理人員，中層管理人員將評價結果反饋給壹般員工。
2.在反饋半年度考核和年度考核結果的同時，考核人和被考核人應進行正式的績效面談(績效溝通)，並形成績效面談記錄。
3.被考核人要真實客觀地肯定被考核人的成績和進步，指出被考核人的不足，共同制定績效改進計劃。
(七)評估結果存檔。
人力資源部將績效評估表和結果歸檔。
(8)例外情況
1.年內發生變動的部門中層管理人員，由現任工作部門分管領導在征求原工作部門分管領導意見的基礎上進行考核；
2.年內更換部門和工作崗位的壹般員工，由現任部門負責人在征求原部門負責人意見的基礎上進行考核；
3、其他特殊情況，由公司經理辦公會議決定。
六、評估等級
根據員工績效評價得分，評價等級分為A、B、C、D、e五個等級。
1，甲級，績效評價得分90分以上；
2.B級，績效評價得分80分以上90分以下；
3.C級，績效評價得分70分以上80分以下；
4.D級，績效評價得分60分以上70分以下；
5.E級，績效評價得分在60分以下。
七、評估結果的運用
(壹)部門績效考核結果是公司確定年度“四好”部門的重要依據。
(2)員工績效評價結果是勞動合同續簽、職務晉升、教育培訓、崗位輪換和工作調動、年度優秀中層管理人員和優秀員工認定的重要依據。
(三)根據公司薪酬管理辦法，連續兩年考核結果為基本稱職(對應考核等級在D級以上)的員工，可從下壹個考核年度的對應月份(入職兩年後)起，在本崗位對應的薪酬標準範圍內晉升壹個薪酬等級。
(四)根據公司《勞動合同管理辦法》，在公司連續工作滿三年且年度考核優秀的員工，可以與公司簽訂無固定期限勞動合同。
(五)根據公司《員工獎懲管理辦法》，對連續兩年被考核為不稱職(對應考核等級為E)的員工，公司將解除或不續簽勞動合同。
八、投訴的評估
如果被考核人對自己的考核結果有異議，應先與所在部門的分管領導溝通。如仍不能解決，應在考核結果反饋後7天內向公司主管人力資源部領導提出投訴，並填寫《考核投訴表》。
人力資源部將組織相關人員對投訴人的考核情況進行調查核實，提出處理意見，報公司經理辦公會議批準。
九。補充條款
(1)本辦法適用於公司所有部門和全職員工。
(二)本辦法由公司人力資源部負責解釋。
(三)下屬子公司參照本辦法制定公司部門、中層管理人員和壹般員工的績效考核辦法。