企業如何培養新型人才？企業的發展離不開人才。所以很多企業都很重視人才的培養，但是有些企業不知道從哪裏開始培養人才。下面，我就分享壹下如何培養新型人才的相關文章。讓我們來看看。
企業應該如何培養新型人才1
培養人才的策略、實踐和技巧
早期幹預
主要原因是企業為大學生提供更多的實習機會和實習機會，在已經做過實習的學生中選擇對自己崗位感興趣的學生，或者提前進入校園教育和職業培訓項目，從而提供相互了解的機會，找到對自己感興趣的人才。單純挑選可用人才的校園招聘模式效果並不好。
重視活躍的人才
更看重那些主動、願意承擔責任、主動與問題溝通、在各種場合積極分享經驗的人才，這往往與這些學生良好的社會實踐經歷和社會參與經歷有關。很多人力資源人士發現，與學校裏的正式學生幹部和誌願組織的組織者相比，後者更具服務精神和主動性，而前者與領導的溝通能力更強。
天賦來自於任務
新人才往往在具體任務中表現出差異。在大膽壓任務的時候，要讓人才的能力和實際任務要求有壹定的距離，要給他們適當的權力和資源。各單位要做好為這種差距買單的準備，利用導師和碩士機制減少這種差距帶來的損失。在不斷給任務施壓的過程中，有些人能脫穎而出。
天賦來源於交流。
對於新生代人才，要用充分的、規律的、有趣的、豐富的方式進行培養和教育，學會賦予任務分配以必要的、充分的意義，用非常頻繁的、充分的方式與職場中的情境進行溝通，更像婆婆而不是婆婆進行溝通，要特別註意發現和鼓勵新生代人才中善於溝通的人才，讓他們發揮影響、贊同和帶動新生代人才的夥伴作用。
賦予話語權，收獲人才
讓新生代人才有機會對自己不熟悉或第壹次面對的事情有話語權，嘗試去思考、去準備、去規劃、去參與，讓大家有更多的壓力和機會去轉變角色，及時肯定和鼓勵新生代人才哪怕是很小的貢獻。當同樣的文化和要求用新壹代人才的語言表達出來，企業空間裏就會出現文化主體的潛移默化的擴張。
企業應如何培養新型人才2？
企業核心人才培養的困境
企業戰略性人才培養可能有n條路徑。雖然企業大學模式看起來很美，但很多馬上使用的企業並沒有緩解“提升素質，改變人才結構”的燃眉之急。只有著眼於員工的職業發展和能力要求，才能解決企業大學培訓的困境，獲得“妳要壹個，我給兩個”的效果。
優秀的企業不僅重視關鍵人才的培養和發展，而且建立有效的人才培養機制，為企業的可持續發展源源不斷地輸送優秀人才。然而，人員培訓是很多企業的運營人員和培訓管理者非常頭疼的話題，總是得到肯定和重視，但往往像“拳頭打在棉花上”壹動就軟了，無力回天。人才培養涉及面廣、見效周期長、培訓實施專業性強，需要從戰略高度進行整合和規劃。企業大學正是這樣壹種戰略工具，它通過實施能夠培養個人或組織的學習、知識和智慧的活動，協助企業完成培養關鍵人才的使命。
自1993摩托羅拉將“企業大學”的全新理念和模式帶到中國以來，中國企業創建“企業大學”的熱情日益高漲。寶鋼人才開發院、中糧(中糧)研究院、國家電網管理學院、中國移動管理學院、中國電信研究院、海爾大學、用友等企業大學如雨後春筍般湧現。根據凱洛格企業大學白皮書的研究，在參與調查的153家大中型企業中，超過1/4的企業表示已經建設了自己的企業大學，另有34%的企業計劃在兩年內建設企業大學。
然而，通過上市建立起來的中國企業大學並沒有擺脫傳統的人才培養理念，仍然陷入了同樣的困境:員工的培訓積極性較差，培訓效果不明顯，培訓與組織戰略的聯系較弱，培訓功能的價值沒有得到組織的認可...凱洛格認為，企業大學擺脫關鍵人才培養困境的途徑，首先應該創新人才培養理念，從培養體系、培養師資、培養重點、培養方式等方面進行重塑。
從課程組合到系統訓練
中國企業培訓體系現狀調查顯示，67.1%的被調查企業尚未建立系統的培訓課程體系。大部分培訓部門在實施重點人才培養項目時采用“課程組合”的模式，結合市場上的“名牌”課程和講師。
接下來的問題就是培訓沒有針對性和持續性，培訓部經常苦惱:“市面上的‘好’課程都上完了，明年怎麽出新花樣？”
企業大學強調培訓路徑的系統規劃，緊密圍繞員工的職業發展和能力要求，繪制有針對性的“學習地圖”。GE公司以培養500強企業CeO搖籃而聞名，其著名的Claughton企業大學圍繞GE領導者的發展通道，構建了覆蓋整個職業生涯的領導力學習圖譜。
比如為全球新進的管理者提供NMDC課程，為總經理或總監級別以上的管理者提供AMC課程，幫助管理者不僅能勝任單壹的管理工作，還能更熟練地處理采購、生產、營銷等不同的問題。MDC課程面向各業務板塊的CEO或後備CEO，實現管理能力的飛躍。而BMC則是在全球範圍內選拔高管，參加某個大洲某項業務的CEO級別經理的培訓。系統化的針對性課程幫助GE構建了完整的領導力發展通道，保證了管理培訓的針對性和連續性，保證了管理語言的統壹性。
在專業人才培養方面，香港國泰航空的做法是為所有線下業務人才繪制完善的學習地圖，幫助員工發展。比如機場部員工入職時會接受所有新員工的入職培訓，然後進入機場部的入職培訓。員工入職後接受崗位技能學習和考核認證，半年試用期後接受優秀服務技能提升培訓。這樣，隨著員工的職業提升，有針對性地不斷提高和改善員工的能力水平，使人才培養貫穿於員工成長的每壹個重要環節。
緊密圍繞員工職業發展和能力需求的系統化“學習地圖”是保證關鍵人才培養的基礎。無論是管理人才還是專業人才，從“外來的和尚”到“外來的和尚讀不好經”，已經成為企業大學的痛癥:企業在引進大量外部講師授課後，越來越覺得此舉是在“撓靴”，這些培訓無法觸及自身企業的實際業務；管理者和核心員工聽了太多“可樂大戰”之類的經典案例，熟悉了“藍海戰略”之類的管理流行語，但他們的內在知識和經驗根本沒有沈澱下來。
在寶潔、豐田等世界級企業，內部講師占講師培訓資源的50%以上。現在國內越來越多的企業開始意識到，企業內部傳遞知識和經驗的重任必須由“內部講師”甚至領導來承擔。只有這樣，企業的獨特價值才能沈澱下來，傳播出去。企業大學的關鍵任務之壹是建設內部培訓師團隊，這已經超越了培訓本身，成為企業戰略的重要壹步。
內部講師建設面臨的共同挑戰是行業與教學的矛盾，講師缺乏動力，沒有時間或意願參與內部教學。企業大學的核心功能是促進內部共享和教學文化的形成，其中領導者的行為非常重要。優秀企業的壹把手在培養人才上親力親為，每年有1/3的時間被分配到人才培養上，親自授課的時間甚至達到30天。企業大學可以根據領導者的戰略思維，開發匹配的課程，設計教學活動，提供學習環境，最大程度地幫助管理層履行發展員工的職責。
中國領先的食品供應商、世界500強企業中糧集團倡導“各單位負責人是第壹培訓師”。董事長寧是中糧集團的第壹任培訓師，親自參與了中糧學院(中糧企業大學)的課程設計、課堂教學和勵誌指導。中糧集團認為，培訓是壹種團隊工作方法，不斷思考存在哪些問題，如何解決，如何解決，從而推動組織的發展。在這個過程中，各級管理者充當講師，通過組織和引導，帶領大家進入壹個環境，啟發智慧，總結智慧，凝聚智慧，形成統壹的思想。在董事長寧的帶領下，公司總裁、副總裁及各級管理層經常潛心講學育人，在集團內部形成了生動活潑的宣講、分享、團隊學習的文化。
從關註個人到團隊學習。
壹個企業的成功不是靠壹批技術高超的“明星”員工，而是需要壹個配合默契的優秀“團隊”。傳統培訓可以通過精心設計的教學活動提高“明星”員工的個人技能，但在幫助打造高水平“團隊”方面卻鮮有思考和行動。
企業組織能力的提升是建立在員工個體的發展、相關操作規則的掌握和運用、共同目標和價值觀的灌輸基礎上，使整個團隊表現出默契和壹致性，像“壹個人”壹樣思考和行動。從員工個人能力的提升，到規則熟練的合作能力提升，再到理念壹致的* * *實踐，組織能力實現了壹步壹步的發展。因此，企業大學在註重員工能力培養的同時，更註重組織的團隊學習，培養團隊間的默契和壹致性。
從2003年開始，華潤集團引入行動學習，通過團隊討論和反思，解決了許多棘手的實際業務問題。從試點到全面推廣，集團下屬的地產、燃氣、電力、零售、水泥、醫藥等各級利潤中心和分子公司都開始了行動學習活動。華潤集團企業大學開展的行動學習活動具有鮮明的特色:以解決實際業務問題為基礎，培訓活動選題均為業務過程中遇到的關鍵問題和難題，如
成本控制、產品戰略地位和項目進度延遲等。，並建立明確的改進指標和目標；多團隊參與培訓，要求行動學習小組選擇的項目成員來自不同部門、不同專業領域，保證了討論和建議的多角度，同時產生了團隊磨合和文化團結的積極效果；嚴格結構化的流程，按照嚴格的流程框架設計培訓流程，並提供實用的討論工具，幫助團隊成員統壹工作語言和解決問題的方法。華潤集團的行動學習法取得了巨大成功，不僅大大降低了運營成本，提高了經濟效益，還加快了團隊建設和管理的推進，加強了企業文化的滲透。
從關註個人到團隊學習，企業大學的培訓理念發生了重大轉變，面臨培訓涉及面廣、培訓效果難以衡量的癥結。通過團隊學習，邀請所有成員參與，並做出承諾，保證獨立培訓出來的個人在工作後不會被“打回原形”。
從單壹培訓到多元化發展
培訓的“721定律”眾所周知，即員工的培訓和成長70%靠工作實踐和鍛煉，20%靠工作輔導和反饋，只有10%靠面授。因此，企業大學在培養關鍵人才時更註重培養方式的多樣化，不僅僅是培養，更要提供發展手段的支持。
很多優秀企業通過評估反饋、面授、在線學習、輪崗鍛煉、輔導等多種方式科學培養和發展人才。例如，通用電氣的BMC項目通常持續四周。除了在GE Claughton College的第壹周，其余三周，學生們將被分成不同的小組，在全球不同的國家就同壹主題進行研究和采訪。比如針對如何通過社交網絡推廣GE業務的話題，匯集了全球不同國家的觀點，最終形成多元化的解決方案。
美國銀行新高管的轉型由壹系列學習活動組成。每年，晉升為250名核心高管之壹的新經理在上任時都會收到壹份任命計劃。它會詳細列出如何順利完成第壹年工作的路線圖，包括應該重點處理哪些關系，需要快速掌握哪些信息，工作的主要目標是什麽，如何發展自己，以及其他利益相關者在不同階段的期望。事實證明，這些學習資源和工具非常有價值。諾華制藥特別設計了領導力標準發展規劃師，塑造具有組織能力的管理者，並針對每種領導力品質提供了完整的五種培訓方法和建議，並提供豐富的學習資源庫，提供豐富的“營養套餐”，促進關鍵人才的持續成長和供給。
企業大學作為戰略性人才培養職能，在課程設置、師資建設、培養對象、培養方式等方面進行了全新的突破和實踐，幫助企業更加系統、高效、科學地培養關鍵人才團隊，為企業的長遠發展打造獨特的軟實力。