基於公司戰略的預算目標體系模型，使預算目標直接反映競爭戰略的選擇、競爭優勢和核心競爭力的提高，多維度因素整合、設計、直接掛鉤。這種模式特別適用於那些集權或急需加強總部控制來統籌安排公司資源、強調均衡管理、註重前期規劃、過程監控和結果評估的壹致性的公司。
基於公司戰略的預算目標體系模型如圖1所示。？
該模型的設計思想包括:
第壹，公司的戰略導向永遠不可能是壹維的，壹直都是多元包容的。
誠然，談論公司願景離不開“增加股東回報”和“提高企業利潤”，而人們往往將這種“利潤”理解為當期凈利潤和投資回報率。即使後來強調了“現金優先”，它似乎只是吸引了對現金流量表的更多關註。
“縱觀這些前瞻性公司的歷史，試圖‘增加股東財富’或‘追求利潤最大化’從來就不是主要動機或首要目標。有遠見的公司追求的是壹套目標，賺錢只是目標之壹，而且不壹定是最重要的目標。“(常青基金會)。
惠普公司制定的經營目標包括七個方面:獲取利潤、引導客戶需求、專註專業領域、強調成長、讓員工感到滿意、組織和管理、為社區和社會做貢獻。
企業目標的多元化趨勢可能會使不同企業目標的具體內容有所不同，但總結起來，其本質是追求公司持久的生命力和競爭優勢，以保持公司持續健康發展。因此，我們有必要重新定位價值管理的任務:利潤不應該是戰略管理任務的唯壹焦點。只有完成“規模增長”、“投資回報”、“風險控制”這三項任務，我們公司才能走得更穩更遠。
從財務的角度來看，收益與風險對等的概念是基於財務管理的“過程”，而從設計公司戰略和財務規劃的角度來看，對收益和風險的考慮必須建立在“規模可持續增長”的必要前提上，企業的增長速度要建立在戰略角度的核心競爭力、持續性和穩定性上。“投資回報”強調利潤是公司價值的基礎，也突出了投入與產出的關系。“風險管理”就是從制度上保證對業務流程和財務風險的控制，保證現金運作的安全性和有效性。因此，與戰略管理相對應的預算目標體系應該是多元化的，而不是單壹化的。這種三維戰略目標並不是要完全顛覆“利潤”的重要性，而是從多維度、立體化的角度，使戰略目標更加具體和完善。
當然，上圖所列的多元化預算目標指標體系並非不可調和。隨著企業在不同階段的戰略重點項目、產品和具體競爭策略的不同，對關鍵指標的具體側重會有所不同，甚至有些指標可以替代。但本文強調，預算目標要根據成長性、回報性、風險控制性三個維度來設計和選擇，任何壹個維度都不能平衡。
第二，預算目標指標在關鍵績效指標(KPI)中體現和落實。KPI是公司戰略目標的分解，隨著公司戰略重點的演進而不斷修正。它是壹個能夠有效反映關鍵績效驅動因素變化的測量參數。KPI是關鍵價值驅動因素和關鍵業務行動的反映，而不是所有運營流程的反映。通過KPI，高層領導可以清楚地了解對企業價值最關鍵的業務運作，管理者可以診斷業務中的問題並及時采取行動，可以有效地促進企業戰略的實施，可以為績效管理和上下級溝通提供客觀依據，可以使企業管理者集中精力於對績效有最大驅動力的主要方面。
第三，三維價值取向引導KPI的選擇和績效合同的基數。壹方面，每個企業具體KPI預算指標的確定必須體現戰略指導下的預算管理模式和穩定戰略指導下的預算管理模式的特點:同樣關註可持續增長、回報和風險控制。另壹方面，在利用KPI進行預算目標規劃時，要選擇邏輯上符合KPI原則，但同時又與具體預算編制相銜接的指標體系，同時確定考核的基準值，便於過程監控和考核。
從理論上講，KPI體系的選擇和基準值的確定要遵循SMART原則，即KPI要具體，KPI要著眼於具體的工作指標，而不是籠統的；可衡量的，KPI是量化的或行為化的，可以獲得驗證這些績效指標的數據或信息；
可達到的，指標是可以通過努力達到的，避免設定過高或過低的目標；與責任相關，指標是真實的，可以證明和觀察的；有明確的時間限制，否則就是空喊。
第四，註意絕對值和相對數的交叉使用，進壹步推進平衡管理。從數學原理可以看出，管理中簡單的絕對數和相對數各有利弊。只強調某個絕對數或相對數是片面的。例如，如果只強調回報的相對數，那麽經營者可能會通過減少凈資產總額或消極對待凈資產的增長來保證凈資產收益率的實現，這就可能導致這樣的情況:經營者不願意接受預算決策機構分配的必要資源，因為在預算目標只能靠保持業績來實現的情況下，沒有必要增加自己的資源來增加業績壓力和預算責任。
第五，立體化設計和KPI指標體系可以框定和鎖定預計損益表、資產負債表和現金流量表的基本狀態，可以直接作為編制經營預算、資本預算和財務預算的依據。換句話說，選擇作為預算基礎的KPI也必須能夠計劃三個預期的財務報表。原則是我們在確定主營業務增長率和凈利潤總額時，是利潤表的頂項。並且最後壹項已經確定，可以作為編制經營預算的依據。下達這兩個預算目標，已經意味著預算決策層可以大致控制預算單位的競爭戰略選擇，如銷售市場定位、產品差異化戰略或成本領先優勢等。，督促預算執行單位挖掘自身潛力，降低綜合成本費用率；同時，單位的調整空間僅限於利潤表中間的成本費用項目的結構調整。當預算委員會認為預算執行單位應在產品成長期建立技術領先優勢、培養客戶忠誠度以制造行業進入壁壘時，壹方面可以加大對主營業務增長率的考察，另壹方面可以降低對凈利潤的要求，留給預算執行單位更多的空間用於廣告費、研發費的支出，從而形成合適的商業模式和盈利模式。再看預算資產負債表，在凈資產收益率和凈利潤總額同時確定的情況下，考慮到當期資本投資預算，如果給定期初凈資產，就可以得到報表中的期末預計凈資產。此外，結合目標體系中資產負債率管理的要求，也可以方便地計算出期末的預計總資產和總負債。最後，現金流量表是現金流量表中最重要的部分，它可以通過利潤目標凈現金流量率直接由預計凈利潤推算出預計經營現金流量凈額。投資活動和籌資活動產生的現金流量可以結合資本預算和資產負債率來衡量。三個預期財務報表的完成，意味著預算編制的基本結束。
第六，便於預算管理和預算調整。在上圖中，預算執行過程中的調整和追加可以分為以下兩種情況:壹是只能調整預算報表中的預算數據，不能調整KPI績效合同；第二，同步調整預算報表數據和KPI績效合同基數。這兩種情況對公司戰略的影響是不同的。前者不會影響戰略的實現，但屬於“表內”消化和結構調整，此類預算調整的審批權限可適當下放；後者是戰略安排的調整，這種預算調整的批準必須集中。