問題二：傳統企業品牌轉型，到底怎麽轉 壹、定位
傳統品牌面對於電子商務時往往認知不高，大多是將其作為線下渠道的延伸，作為壹個新的銷貨渠道，更為甚者僅將其視為壹個清理庫存的渠道。實際上，抱
著這種認知的企業，基本上沒有成功的案例。因為電子商務面對的是壹個全新的人群市場，網購消費者雖然會對品牌有壹定的感知，但他們其實更年新、更時尚、更
註重線上購物的體驗感，同時因為互聯*性，比較和選擇相關的商品更加方便，這就要求傳統品牌為網購消費者進行全新的定位，全新的構建運營模式和服務模式。
我們也能看到國內傳統品牌將電商部門作為單獨公司運作的，往往有比較快速的發展速度。
二、商品統壹
對於傳統品牌來說，商品運作的核心問題是：線上線下的商品是做差異化還是延用線下?與線下相同的商品應該如何定價?在電子商務業務開創的初期，我們
建議可直接用線下的商品在線上進行銷售，包括過季存量商品的打折清貨，但同時也需要為線上開發少量的 *** 款，以作為網購消費者的體驗款;在此階段，新品的
線上線下需要定價壹致，其它的商品在線上銷售的可以有壹定折扣，以便於快速積累線上用戶。但步入發展的中期，線上線下商品應以差異化為主，差異商品壹般占
60-70%的比率，不然將受到線下價格體系和加盟體系的過度幹擾，不利於快速發展;在此階段，對於非差異化商品，需要統壹定價，以增強品牌真實感。
三、自建B2C
是只做渠道平臺分銷還是要自建B2C直營平臺?這個取決於傳統品牌對於電子商務的發展目標。如果僅僅考慮於賣貨，可以通過淘寶、京東、V+、卓越、
當當等綜合購物類平臺進行分銷，實現銷售。但如果考慮未來有更大的發展，自建B2C直營平臺則是必然的選擇，通過運營B2C直營平臺不斷的積累自有用戶，
做大規模，也使其具備單獨分拆上市的可能。我們建議此二種渠道模式都需要考慮，前期以渠道平臺分銷為主，在中後期將以自建B2C直營平臺為主。如：百麗的
電子商務就以直營B2C平臺為中心，也在各個綜合購物平臺上開店，針對不同的資源和用戶群特性，提供不同的商品組合和促銷活動。
四、自建配送
我們在線下對商品的運作是批量采購批量出貨的模式(加盟商體系)，而在線上則是批量采購單件出貨的模式(包括單件的退換貨)。這對於傳統品牌是壹個
全新的課題。初期我們往往選擇配送外包，但會發現配送的服務質量無法控制，所以為了穩定服務質量，提高用戶體驗，具有壹定規模的企業都會考慮是否要自建配
送。但從投入的角度考慮，在訂單量在達到1萬/天的才能有合理的成本平衡。可能在前期我們更需要加強用戶體驗，以便於快速突破1萬/天的瓶頸，此時可以采
用的方式是與外包配送公司緊密協作，開發配送管理系統，對整個配送過程進行跟蹤和反饋，同時結合呼叫中心系統做好配送的回訪和管理。
五、品牌延展
傳統品牌企業最初的品牌針對性和影響力僅限於線下，但隨著線上業務的快速發展，消費者越來越呈現年輕化、個性化、時尚化的特點，對於這些新興消費者
而言，傳統品牌對他們的影響僅限於知道，品牌所具有的風格、文化內涵、價值感傳遞對於他們形成不了網上購物的引導性和趨從性。所以，傳統品牌企業如要擴展
網上市場，占有優勢地位，對品牌的延展就勢在必行，但很多傳統品牌都死抱著原有的定位不放，以原先的品牌定位去開拓網上市場，往往事倍功半。至於如何進行
品牌延展，我們可以參考很多國際知名的企業的做法：隨著不同的市場環境和消費認知不斷的對品牌進行重新定義和演化。如聯想、李寧、可口可樂等，而國內比較
常用的是做壹個在線上的副牌，如羅萊的LOVO，短期內來看可以解決問題，但其實很難成功。
雖然傳統品......>>
問題三：“傳統企業轉型升級之路如何走 企業的轉型首先需要企業家或決策層有壹個清晰的思路，明確自己想要的到底是什麽，明確自己有什麽優勢和劣勢，自己能做些什麽。也就是說企業轉型要使從公司願景、發展戰略、組織結構、運營管理模式到人力資源、企業文化等幾乎所有重要方面相互匹配地***同實現轉變。戰略轉型必然導致企業資源的重新組合、競爭路徑的重新選擇，風險自然是少不了的。
首先，戰略是什麽？就像明茨伯格說的，戰略的定義有上百個，有定位說、計劃說，有學習說，但是這些定義都是“瞎子摸象”，摸到尾巴說戰略是繩子，摸到大腿就說是柱子。但我想有壹點是***同的，就是在戰略執行上都會有很多***同點，企業轉型(transformation)是指企業的重要方面在本質和模式上的徹底改變。所謂重要方面，就是事關企業的生死存亡、興旺衰敗的重大事情。所謂本質上的改變，就不僅僅是數量上的變化，而是通過量變導致的質變，或是不經過量變而出現的突變。所謂模式上的改變，就是模樣和形式都已徹底改變。個人認為，戰略轉型是企業上了臺階後存在的轉型，只有誌存高遠，才會有戰略轉型。
在後金融危機的背景下，企業所處的經營環境發生了前所未有的深刻變化，競爭優勢的來源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。許多企業為了在不確定環境下求生存、做大做強和謀求持續成長紛紛走上了戰略轉型之路。導入世界級企業的競爭思維和操作方法，建立快速戰略反應機制突破慣性思維，創造新的市場，超越競爭對手，獲取全新的利潤！
任何壹個企業戰略轉型有兩件事情要做：
第壹個，壹個公司的資產要從4個億發展到400億，最關鍵的就是管控模式的轉變，集團管什麽，集團怎麽管下屬企業，下屬企業管什麽，如何衡量與跟蹤下屬企業；
第二個，企業商業模式的轉變，不斷滿足客戶的需求。總之，企業要生存和發展，就要以問題為導向，建立壹個適應市場需求的模式。
問題四：傳統企業如何轉型？ 簡單的說就是開網店，通過網絡形式把傳統企業局限於地域的格局打破，拓展更大的市場空間。
問題五：傳統企業如何成功轉型？ 現在傳統行業的確比不上互聯網行業了
問題六：傳統企業如何更好的轉型？ 傳統的加工業離不開生產和銷售,傳統的零售業也離不開供、銷、存。但是在電子商務發展的今天,這些關鍵環節都可以借助信息化去實現
問題七：傳統企業轉型面臨的風險怎樣解決 壹、O2O線上線下同步進行
O2O同步線上線下的難點在於服務和支付的對接、會員和人工的管理等工作，傳統企業轉型電商的初期，要想避免同行之間的惡性價格戰，實現線上線下均衡發展，就要全面考慮引入差異化產品來平衡沖突。
二、大數據時代到來
互聯網的發展迎來了大數據時代，對數據的分析與決策能力也影響著企業轉型電商的發展好壞。
三、倉儲物流管理
企業要根據自己倉庫的情況建立起完整的倉儲物理管理系統，傳統行業的倉儲通常需要較多人員，且易出錯，所以實現智能化的管理尤為重要。這同時也減少了企業所需的勞動力，提高了效率和準確性。
四、綜合問題
企業不可能突然做大電商的規模，其間還需要考慮各方面的因素和條件，互聯網行業和傳統企業還是存在不少差異的，企業要做好細致分析。互聯網行業的扁平化管理，要求企業要做好對整個市場和產品的定位，以及快速的應變市場能力。
問題八：傳統企業轉型需要做哪些事情？ 傳統企業轉型可以考慮這幾個方面：
第壹，服務化。過去以生產者為中心，沒有以客戶為中心，帶來了大量產能過剩。現在服務化，動態的圍繞消費者組織生產、服務，這對我們進壹步有效控制產能，精準提供服務提高了壹個非常重要的模式。
第二，專業化。為隱形冠軍帶來了很重要的機遇，過去我們理解的跨國公司是巨型公司，現在互聯網公司可能幾個人就能夠配置全球資源、全球原料，為消費者提供服務，這樣壹些中小企業可以圍繞自己的比較優勢、圍繞自己的核心競爭力成為專業化領域的冠軍。
第三，扁平化。要求管理層級越來越高效精簡，更快速的反映消費者訴求。
第四，平臺化。有的企業可以做，在平臺中起主導角色。很多中小企業在平臺中找到自己的位置也可以參與這個平臺形成***贏的生態圈（鴨梨科技提出的互聯網生態圈）。原來到壹些地方調研，有的是參與了蘋果的生產制造過程中，某壹個零部件的生產，然後效益很好。不壹定都要做平臺，我個人理解我們參與，成為其中壹份子，享受它帶來的好處。
第五，數據化。今後無形資產、輕資產、軟要素在企業發展過程中發揮的作用越來越大。過去看很多企業是大工業，大規模的企業，鋼鐵廠、水泥廠，當時發展很好，現在這個時代工業社會向信息社會轉變過程，發現數據、商標發揮更重要的作用。
問題九：現在談傳統企業轉型，是怎麽轉？ 2017年以來，大多數傳統企業已經充分認識到企業不再只是單純的進行“+互聯網”，而是要進行“互聯網+”。
不是要把互聯網當成壹種工具，而是要當成壹種思維方式的變革。
目前很多企業雖然認識到了“互聯網+”，但也只是單純的將公眾號碼附在產品上，這種觀念是錯誤的,也是十分浪費資源的。
目前，比較火的方式有“壹物壹碼”方式，讓產品成為購買入口，連接用戶和品牌制造商的C2M方式。
問題十：傳統企業為什麽要向電子商務轉型？ 根據趨勢而定的，不順應趨勢很難走下去，現在的規律就是向電子商務發展，所以企業要做電子商務。電子商務也只是商務的壹個分支，電子商務的根本也還是商務，只是運用的工具有變化而已。電子商務是壹種渠道，企業的渠道多了，剩下的妳懂的。