直線制組織結構。
直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業時代的許多需求。直線制組織結構具有的特征：壹條指揮的等級鏈、職能的專業化分工、權利和責任的壹貫性政策、工作的標準化。
直線制組織結構的形式如同壹個金字塔,處於最極端的是壹名有絕對權威的老板,他將組織的總任務分成許多塊,以後分配給下壹級負責,而這些下壹級負責人員又將自己的任務進壹步細分後分配給更下壹級,這樣沿著壹根不間斷的鏈條壹直延伸到每壹位雇員。20世紀80年代,在通用汽車,IBM和美國政府這樣的巨型組織中,最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。
職能式組織結構
在職能式組織結構中,組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。職能式組織結構設計的基本依據就是組織內部業務活動的相似性.當企業組織的外部環境相對穩定,而且組織內部不需要進行太多的跨越職能部門的協調時,這種組織結構模式對企業組織而言是最為有效的.對於只生產壹種或少數幾種產品的中小企業組織而言,職能式組織結構不失為壹種最佳的選擇。
直線—職能式組織結構
直線——職能制組織形式,是以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。即在直線制組織統壹指揮的原則下，增加了參謀機構。直線——職能式組織結構模式適合於復雜但相對來說比較穩定的企業組織,尤其是規模較大的企業組織.復雜性要求企業的管理者有能力識別關鍵變量、評價它們對企業經營業績的影響,並且充分考慮到它們之間的相互關系；如果這些因素是相對穩定的,而且對經營的影響也是可以預知的,直線——職能式組織結構模式則是相對有效的.直線——職能式組織結構模式與直線制組織結構模式相比,其最大的區別在於更為註重參謀人員在企業管理中的作用.直線——職能式組織結構模式既保留了直線制組織結構模式的集權特征,同時又吸收了職能式組織結構模式的職能部門化的優點。
事業部制組織結構
事業部制是壹種分權制的組織形式，在企業組織的具體運作中，事業部制又可以根據企業組織在構造事業部時所依據的基礎的不同區分為地區事業部制、產品事業部制等類型,通過這種組織結構可以針對某個單壹產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部.地區事業部制按照企業組織的市場區域為基礎來構建企業組織內部相對具有較大自主權事業部門；而產品事業部則依據企業組織所經營的產品的相似性對產品進行分類管理,並以產品大類為基礎構建企業組織的事業部門。
分權組織結構
分權化組織包括聯邦分權化結構與模擬分權化結構兩種類似的組織結構形式.聯邦分權化組織是在公司之下有壹群獨立的經營單位,每壹單位都自行負責本身的績效、成果以及對公司的貢獻；每壹單位具有自身的管理層；聯邦分權化組織的業務雖然是獨立的,但公司的行政管理卻是集權化的.模擬分權化組織是指組織結構中的組成單位並不是真正的事業部門，而組織在管理上卻將其視之為壹個獨立的事業部；這些“事業部”具有較大的自主權,相互之間存在有供銷關系等聯系。分權化組織的優點在於可以降低集權化程度,弱化直線制組織結構的不利影響；提高下屬部門管理者的責任心,促進權責的結合,提高組織的績效；減少高層管理者的管理決策工作,提高高層管理者的管理效率.聯邦分權化組織要求有壹個強有力的“核心管理層”,該核心管理層將只負責對重大事務的決策.聯邦分權化形式如果運用得當,則可以減輕高層管理層的決策負擔,使得高層管理者能夠集中精力於方向、籌劃與目標.模擬分權化組織雖然具有壹定的優點,但並不滿足所有的組織設計規範.壹般而言,模擬分權化組織適用於化學工業與材料工業領域；此外,電子信息工業也可以采用模擬分權化形式,IBM就可以看作是該領域中壹個典型的模擬分權化組織的案例.對模擬分權組織而言,雇員的高度自律是必要的。
矩陣組織
矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上,再增加壹種橫向的領導系統.矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織.矩陣式組織結構模式的獨特之處在於事業部制與職能制組織結構特征的同時實現.矩陣組織的高級形態是全球性矩陣組織結構,目前這壹組織結構模式已在全球性大企業如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫裏斯等組織中進行運作.ABB的前身ASEA,是壹家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時,著手對公司的組織結構進行改革.首先,他把公司扁平化,並在公司托國際業務時將公司重組為全球矩陣組織.ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行,依戰略管理學家查理士?希爾及葛利士、約翰的觀點,這種組織結構方式,可以使公司因為提高效率而降低成本,同時,也因較好創新與顧客回應,而使其經營具有差異化特征.這種組織結構除了具有高度的彈性外,同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊.它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會,有助於公司的規範與價值轉移,因而可以促進全球企業文化的建設。