現代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統薪酬管理的某些弊端，但在實踐的過程中又派生出了壹些新問題，要克服這些問題就必須建立全面的薪酬管理制度。
薪酬管理是公司員工最為關註、敏感的人力資源管理活動，它對充分調動員工的積極性起著關鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產生消極影響。社會環境的變遷和外部文化的進人，使人才的價值取向呈現多元化的趨勢。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進公司成長的管理工具，已成為眾多企業家渴望的目標。
可是，在傳統薪酬管理理論的指導下，人們對公司薪酬的研究更多的是關註於直接經濟報酬，特別是對貨幣工資感興趣。由於外界環境的不斷變化，現代薪酬管理制度的提出，雖然克服了傳統薪酬管理的某些弊端，但又派生出了壹些新問題，要克服這些問題就必須建立全面的薪酬管理制度。
壹、公司薪酬管理存在的問題
隨著市場經濟改革的不斷深人，多數企業、公司對改革的思考和認識也在不斷的提升，在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、行政、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，員工對薪酬管理的認識也得到了質的提升。然而，理性地分析壹些企業、公司的薪酬管理，我們發現還存在以下有待改進的問題:
1、薪酬戰略與公司發展戰略導向的不壹致性
在討論薪酬設計的問題時，公司較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向，是將公司薪酬體系構建與公司發展戰略有機結合起來，使公司薪酬體系成為實現公司發展戰略的重要杠桿。公司經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前有些公司實行的薪酬策略，很大程度上與公司經營戰略脫鉤。沒有從公司的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了壹種目的，而不是關註什麽樣的薪酬制度才會有利於公司戰略和人力資源管理的實現
2、薪酬制度欠科學
薪酬制度是由公司根據勞動的復雜程度、精確程度、負責程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的壹種制度。薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酚{系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他“病癥”的根源。
3、薪酬沒有“動態”起來.薪酬和績效表現關聯性不強
績效激勵是公司在做好基礎保障的前提下，以績效為前提，以考核為手段，以激勵為導向，以員工進步和公司發展為目的的薪酬管理方式。績效薪酬是滿足個人薪酬公平感的最好方式。公司采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，公司通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免幹好幹壞壹個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。同時，要使福利與工作績效相聯。當前，有些公司的福利政策設立只與工作年限或工作人數有關，與員工績效相關不大，缺乏激勵性。在兼顧公平的前提下，福利待遇應以員工所做貢獻為主要依據，盡量拉開檔次。當然，在考慮以上因素的同時，公司薪酬的設計壹定要結合公司自身的實際，不要隨意照抄照搬。簡單地講壹項薪酬計劃好與不好是幼稚的，是否適合公司的實際這壹點非常重要。
4、對金錢之外的其他激勵手段關註得不夠，忽視薪酬體系中的“精神價值”
廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它壹般無須企業耗費什麽經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要公司在經濟資源方面付出相應的代價。而壹些公司的經營者理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。經營者仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當於勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。公司往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有註意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
壹般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業績，屬於短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業的長期發展。許多決策行為的成效往往需要幾年之後才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發管理者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、管理者持股等，盡管很多公司有這方面的要求，但由於缺乏配套的政策，暫時還難以實行。
二、公司薪酬管理改進的方法對策
為了改變公司薪酬管理的局面，有必要對現行的薪酬體系進行完善和再設計，使公司建立起有壹定的科學依據，對外具有競爭力、對內保證公平性的薪酬體系，真正實現薪酬的激勵作用。
1、將薪酬管理上升到戰略高度加以重視
公司發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與公司發展戰略相壹致。壹個良好的並具有導向性的薪酬制度應當是與公司發展戰略相適應，並且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什麽東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統壹程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相壹致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源壹樣，成為公司核心競爭力所在，為公司創造壹種持續的競爭優勢。
薪酬戰略是企業戰略的重要組成部分，它的根本點應立足於公司競爭優勢的獲得和保持。戰略薪酬管理是從公司外部變化出發，結合自身的狀況而制定的報酬激勵機制。它包含在公司的整體戰略中，體現和培育長期的競爭優勢;它突破傳統的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領導者壹樣關心公司的前途;借此加強上下溝通，激發員工的團隊精神，突出公司整體利益，塑造企業文化。
2、重視內在報酬
內在報酬是基於工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對於知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，公司組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。
3、把收入和技能掛鉤
建立個人技能評估制度，以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基於技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高壹級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基於技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬後，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別壹致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關註自身的發展。
4、增強溝通交流
現在許多公司采用秘密工資制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，這樣自然會削弱制度的激勵和滿足功能，壹種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之壹。
5、讓員工參與報酬制度的設計與管理
國外公司在這方面的實踐結果表明:與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。員工對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助於壹個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這樣能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。
6、導入更為柔性的薪酬計量方法
(1)薪點制。企業可依下列因素確定每位員工的薪點:職務、職稱、學歷或學位、工作年限、特定工作崗位工作年限、特出貢獻、責任與強度等。
(2)計時制和計件制。這兩種計量方法，對企業的服務單位和子公司來講頗為有效。
(3)年薪制。這裏的年薪制是以工作的年限作為主要依據的薪酬計量方法，也就是說員工的薪酬應隨其在企業的服務年限或其某壹工作崗服務年限的增加而自動加薪。
(4)分紅制。它可以分為以企業中的管理層或核心管理層為對象和以企業全體員工為對象的分紅制兩種。盡管它不是壹種完全的薪酬計量方法，但對這部分人來說，有時卻起到意想不到的效果。
總之，在我國公司的薪酬管理改革雖然有了很大的進步，並且沿著正確的軌道向前發展，但加強對它的研究，使它成為企業發展的助動器，仍至為關鍵，這就需要壹批專業的人士來做人力資源管理工作，以現代化的理論和方法來指導，勇於創新，不斷變革，真正實現公司、企業又好又快的發展。
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