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保險公司的核保工作怎麽樣?

基層財產保險公司要生存和發展,必須提高保險經營能力,而核保是前提。本文從保險經營理念、核保制度建設、核保工作流程、核保人員隊伍建設等方面探討了基層財險公司核保工作中存在的問題及解決辦法。保險經營中的核保和賠款,也稱“兩核”,是保險經營的核心環節,兩核流程是保險企業的核心流程,核保處於兩核的中心地位。尤其是在車險市場費率放開後,面對財產保險市場費率持續低迷、車險平均保費因無序競爭而大幅下降的緊迫局面,基層財產保險公司要想生存和發展,就必須提高保險經營能力,而在這個過程中,核保是前提。沒有承銷,就不可能改善他們的經營和效率。本文擬對基層財產保險公司的承保工作進行探討。壹、基層財險公司核保工作存在的問題1,重業務發展,輕業務質量。長期以來,計劃經濟時期重速度輕效率、重規模輕管理的現象相當普遍,但時至今日,這壹頑疾仍未徹底根治。我國財險公司在對基層公司的考核中,普遍采用薪酬支出與保費和利潤掛鉤的方式,尤其是保費考核的傾向,保費和利潤大約七比三甚至更高,造成的後果是基層財險公司要生存和發展首先要有壹筆可觀的保費。沒有保險費,就無法生存發展,於是“跑馬圈地”、追求市場份額而不註重質量和數量等不合理現象不可避免。由此,保險業務中出現了很多垃圾業務和虧損業務,經營效益也在發生變化。2.核保體系不完善。基層財產保險公司要做好核保工作,必須建立和完善核保制度和核保管理。然而,我國基層財產保險公司的承保體系仍存在諸多不足。首先,沒有壹個體制機制來確保中國財產保險公司的承保、賠償和展業分離仍處於初級階段。因此,核保體系建設不健全不完善,基層財險公司特有的服從性和觀望性特點決定了基層財險公司核保體系建設相對落後;其次,沒有運行機制的保障。各財產保險公司普遍執行核保權限政策。壹些基層財險公司不再設立專業核保部門,核保職能掛靠在核保部門或展業部門,甚至沒有專職核保人員,無法保證核保工作的獨立有效運行。三是沒有考核機制的保障,因為制度建設落後,責任不清,帶來了考核機制落實的難度。在很多基層財險公司,如何考核核保人員是管理者的兩難問題。最難的是兼顧公平和效率。如果激勵程度高,就很難抑制展覽部門的抱怨。如果激勵程度低,很難留住優秀的核保人員。再就是很多基層財險公司存在的經營壓力問題。為了完成上級公司的考核目標,壹般實行“全員展業”的政策。公司不僅對壹線展業人員進行績效考核,還將核保人員的工資、獎金甚至福利與個人保費任務掛鉤。利益驅動下,核保人員難免不平衡。為了保證他們完成考核任務,很容易造成核保把關不嚴的情況。3.核保流程不完善,不合理。真正的核保主要包括:投保人資格的核實,即檢查投保人是否有保險利益;保險標的審計;保險金額的核實;審查適用的費率是否正確合理;被保險人的信用審查。在實際工作中,基層財險公司的核保工作普遍停留在低水平,只關註保險要素是否齊全,而沒有考慮保險利益、標的物風險、費率水平、風險控制等深層次問題,以及能否核保、如何控制核保風險。而且,由於基層財險公司沒有壹套核保流程實施方案,各種業務尤其是高風險科目的核保沒有具體規定,核保人員無章可循。核保時對經辦人員的核保意見放任不管,無法有效制約和把關。日常核保類似於日常業務質量檢查,即使核保後也是如此,沒有充分挖掘核保機制的內涵,充分發揮核保崗位的真正作用。4.核保人員素質和團隊建設不足。核保是壹門綜合性的技術,需要專門的知識和人才。但基層財險公司負責核保的人員中,存在老、少、殘現象。大量基層財險公司將壹些退休員工、新員工甚至不能勝任其他工作的員工放到核保崗位上,造成核保人員與展業人員關系不融洽,或者外行管內行的惡劣結果,嚴重影響了核保工作的嚴肅性和權威性。二、基層財險公司核保工作的解決方案1,保險經營思路的轉變。良好的經營效益是公司不斷發展壯大的基石,也是在市場競爭中立於不敗之地的根本。適度的規模是達到壹定經營效率的前提。各基層財險公司要在效益優先、控制風險的前提下,不斷擴大優質業務規模,實現有效保費增長,真正實現規模與效益的協調發展。首先,改變公司上層尤其是最高決策層的觀念非常重要,因為其觀念決定著公司的經營思路和方向,影響著公司內部各項經營政策的制定,直接影響著基層財險公司的經營指導思想和經營方針,也決定著業務承保的政策方向和風格。因此,必須堅持“效益第壹”的理念,從經營理念上確立業務核保的重要性。其次,要有明確的經營目標,也就是說,要明白公司的經營目標是什麽,是不顧效益盲目追求眼前的市場份額,還是慢慢地、穩步地註重結果,以保持公司的可持續發展。所有這些,商業保險公司追求利潤最大化的本質已經得到了肯定的回答,我們必須在實踐中堅持這壹目標。2.核保管理系統的構建。基層財產保險公司核保管理體系建設包括核保管理制度的建立、完善和實施;實施獨立承銷商制度,對專業承銷商進行管理和考核;參考或制定各類保險的承保細則,建立切實可行的承保依據;實行統壹法人制度,實行承銷權限管理制度。首先,核保管理制度的建設,基層財險公司的核保制度建設,有壹個遵循的原則,既要遵循和服從上級公司的核保管理制度,又要結合基層財險公司的實際,建立和完善核保管理制度;其次,實行獨立承銷商制度,將承銷與展業分離,使承銷在控制經營風險方面發揮獨立、有效、充分的作用,實行責、權、利相結合的專業承銷制度。核保部門或人員作為公司的風險管理執行者,有責任識別核保業務的利弊,做出有利於公司的選擇。同時,它們與展覽部門相互關聯,展覽部門通過展覽活動,了解和學習潛在客戶的風險狀況,並為客戶提供相關的保險服務。同時,展業部向核保部門或人員提供客戶的核保信息、需求等市場信息,核保人員根據這些信息進行風險評估和審核,進而為客戶量身定制保險報價,核保人員的薪酬與核保效率和風控質量直接掛鉤;第三,參考或制定各類保險的承保規則。核保規則的關鍵在於其可操作性,這就要求遵循以下原則:壹是效率,效率是核保的起點和終點,是由保險公司追求效率的內在因素決定的。企業要對員工和股東負責,也要對客戶和社會負責。沒有效率,壹切都是空談。因此,核保規則的制定和實施應以效率為原則。二是可控性。妳選擇什麽樣的客戶,就意味著妳選擇了什麽樣的風險。所以壹定要量力而行,以自己的風險承擔能力為標準和尺度,不能不顧後果盲目選擇。第三,要有可操作性。通過數據分析找到規律性後,要體現在核保規則中,從而根據不同的對象確定不同的核保條件。核保規則應嚴格以法律為依據,針對性強,還應考慮市場環境因素,切實可行。否則,制定的規則要麽只是原則,充滿了空話和套話,實際上是無法操作的;要麽是隨意性大,核保人員可以為所欲為,所以往往流於形式,發揮不了應有的作用;第四,實行統壹法人制度和承銷權限管理制度。現階段各財產保險公司實行統壹法人制度,要求基層公司嚴格按照統壹法人制度的要求,按照授權的範圍和大小開展各項保險業務經營,特別是以高度規範的標準進行高度集中統壹承保,杜絕壹切違規行為,從根本上控制和防範經營風險。3.核保工作流程的改進。核保人員履行職責、發揮應有作用的業務過程就是核保過程,實際上就是核保對象的風險管理過程。基層財險公司的核保人員承保業務有三種方式:承保前、承保中、承保後。因此,核保工作流程的改進是圍繞以上三個環節進行的。首先是預核保,包括風險識別和風險估計。識別風險的方法有很多。例如,被保險人的潛在損失風險可以通過實地調查、分析被保險人的財務報表、討論或詢問以及風險管理顧問等來源來識別。風險估計是在風險識別的基礎上,通過對大量收集數據的分析,運用概率統計理論。對所有可能造成損失的風險的概率和損失範圍進行估計和預測,主要包括損失概率的估計和損失程度的估計,即損失金額、損失期望和損失範圍等的概率分布。這就需要充分利用各種數據和報表,包括承保理賠的歷史數據,用數據量化風險識別和風險估計的過程和結果,通過報表的組合進行分析,找出潛在風險的發生和發展規律,並在此基礎上做出是否承保的選擇;其次是過程核保,包括風險評估和風險管理技術的選擇。風險評估是指在風險識別和風險估計的基礎上,綜合考慮風險發生的概率和損失程度等因素,評估風險發生的可能性和危害程度,並與公認的安全指標進行比較,衡量風險程度,決定是否需要采取相應措施。在基層財險公司的實際承保工作中,風險管理技術的方法主要有提高保險費率、承保不足、規定免責費率(金額)、利用商業再保險機制分散承保風險等。第三,事後核保是對事後核保管理效果的綜合評價,即對風險管理技術的適用性和盈利性進行分析、檢查、修正和評估。可根據防災防損理賠工作中積累的各類承保對象的風險狀況、災情數據、理賠數據,實施“黑名單”、“灰名單”、“白名單”等預警機制。對列入“黑名單”的承銷對象應嚴格限制承銷,對列入“灰名單”的承銷對象應酌情提高承銷條件,對列入“白名單”的承銷對象可降低承銷條件並給予優惠。因此,嚴格意義上的事前、事中、事後核保不是壹個固定的序列,而是壹個不斷變化、循環往復的風險管理過程。4.核保人員的培訓。基層財險公司要有效開展核保工作,最終還是要有壹支具有壹定專業技能和高度責任感的核保人員隊伍。再好的方法,最終還是要靠人來實施。因此,核保人員隊伍的建設非常重要。

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