項目A是X集團公司X施工部的壹個項目。x集團公司是壹家大型國有建築企業，具有工程施工總承包壹級資質，下屬施工部門也具有工程施工總承包壹級資質，資金和技術實力雄厚，特別是在公路工程項目成本管理方面，在國內處於領先地位，得到了業內外人士的充分認可。
項目A作為XX路的壹個標段，主要承擔橋梁及與之相連的路基工程的施工，全長2.5公裏，總工程量6543.8+0.2億元，其中土石方3580萬元。
二，實施項目成本管理
(壹)註重成本管理意識的培養
A項目成立後，建立了精簡高效的領導班子，但項目人員對成本管理的理解不壹，有深有淺。因此，項目領導非常重視各級管理人員成本管理意識的培養。讓成本管理的理念深入到每壹個員工的腦海中，落實到具體的工作中。同時，培養員工具備先進的成本管理理念:戰略觀、人本觀、系統觀、效益觀、科技觀，運用科學有效的成本管理方法。
(二)建立完善的成本管理保障體系
1.建立壹個完整高效的組織。
項目成立後，建立了以項目經理為核心的組織機構，形成了高效的組織管理體系。規範各部門的工作，加強部門間的合作關系，使成本管理更好的實施。
2、明確各部門和員工的職責分工。
公司的項目成本管理領導小組-管理團隊和項目成本管理系統，審查和評估項目的最終經營成果和獎懲。
項目管理部-項目責任成本預測，提供施工組織設計，安排項目施工生產計劃。合同預算報價部——審核簽訂分包合同，落實分包費用，編制施工圖預算及工料分析；計算、分析、執行和審核各時期的項目責任成本和項目成本收入。人力資源部-管理和財務管理。主管工程師-負責施工項目的組織設計，優化施工設計，協助編制材料計劃。
三、實施成本管理
A項目在實施建設項目成本管理的過程中，充分考慮了項目成本的各種影響因素，制定了相應的對策和方法，並將現代成本管理理念融入其中。同時，項目A還根據項目本身的特點，交替使用目標成本法，取得了良好的效果。
(壹)目標成本的確定
施工企業在項目A中標後，根據施工組織設計、中標後的預算以及企業的整體情況下達利潤目標，即項目A所需的最低利潤限額..但項目A並沒有按照這個利潤目標來設定目標成本，而是在考慮了當前市場情況和項目綜合實力的基礎上重新確定了成本目標。
1，結合工程實際情況和當前市場價格，重新編制施工預算，確定施工項目預算成本。
2.在綜合考慮項目整體施工進度和質量後，再次對施工預算成本中的分項工程和重要工序進行分析，找出能夠降低成本的關鍵點，合理優化資源配置，並據此重新確定目標成本。見表1和表2。
(二)成本目標的分解
成本目標的分解必須建立在對部門、崗位、班組及其運作的綜合分析的基礎上。
1，按各分部分項工程成本目標分解。整個項目由子項目和子項目組成。在確定項目的總體成本目標後，根據施工預算和施工組織設計匯總各分項工程的成本，在分析分項工程，剔除不必要操作的基礎上，確定各結構工程的成本目標。如表3所示。
2、根據工程進度進行階段成本目標分解。項目A的合同工期為18個月。中標後，必須盡快做好工程進度的統籌，必須排出進度計劃。成本目標確定後，可以根據項目進度按年、季、月進行分解。
(三)階段控制和成本目標分析
目標成本的確定和分解是公司成本管理的總體規劃，目標成本指標要真正約束各級和個人，並得到準確及時的反饋和控制，就必須實現整個成本過程的動態管理。以項目A的基礎工程為例進行分析，如表4所示。
基礎工程施工成本分析:基礎工程實際成本比目標成本低65.6萬元，達到3.06個百分點。基礎工程施工中，人工費超過目標成本，主要是天氣原因，影響施工進度。壹個項目為了保證基本項目能按進度完成，不影響整個項目的進度；工人要加班才能趕工，工人加班費用上漲，導致人工成本費用超支。A項目節省材料成本的原因有二:壹方面，對材料有嚴格的控制，對材料的采購、保管、發放、入庫有嚴格的制度。另壹方面，項目A與供應商達成了長期合作協議，享受了很多優惠價格。機械費用的節省主要是由於工程中機械的配置結構得到優化，從協調使用的角度提高了機械使用效率，降低了機械費用。其他費用的增加是因為工作繁忙，增加了管理成本。
此外，在成本管理過程中，每月按成本歸集成本，並與目標進行對比，分析原因，采取相應的改進措施。舉個例子，A項目X月項目的實際成本與目標成本相比，降低了總成本，但在分項成本方面，人工成本、機械成本、間接成本都超過了目標成本，而材料成本和其他直接成本略有下降。項目A對各項目的成本節約進行分析，找出原因，采取相應措施，對成本項目及其因素進行綜合分析、改進和完善，使其更具可控性。
(四)項目實際成本核算與分析
表5匯總了項目A的實際費用。從表5可以看出，項目A的總成本比預算成本低320.9萬元，比目標成本低80654.38+0萬元。人工成本超出目標成本23.2萬元，主要是以下兩方面原因:壹方面，物價上漲導致的人工成本單價差異在設定目標成本時沒有考慮物價上漲的影響；另壹方面是因為在高峰期，人工加班的工資比平時高，對壹些臨時用工的控制還是不夠嚴格。
材料成本較目標成本下降90.4萬元，主要是與主要材料供應商簽訂了長期合作協議，使得材料價格漲幅遠小於計劃；同時，項目A在材料管理上也做得很好，避免了很多不必要的浪費，很大程度上節約了材料成本；此外，項目A還重視新材料的應用。在功能不變的情況下，用量相對減少，使得材料成本相應降低。機械成本比目標成本低29.3萬元。之所以在燃料成本上升的情況下，機械成本仍然下降，是因為項目部加強了機械的管理，特別是機械配置結構的優化，提高了機械的利用率，降低了機械成本。其他費用超出目標成本654.38+064萬元，主要是受物價影響，現場資金增加，項目部管理費用也有所超出。在項目管理部全體管理人員的共同努力下，所采用的成本管理方法和手段得到了有效的實施。項目A實際成本為654.38+00046.5萬元，比預算成本654.38+00367.4萬元低320.9萬元，比項目目標成本低806.5438+026.6萬元，達到了整體降本的目的。
在分析A項目成本的過程中，可以看出分項工程是成本發生的原因，是成本分析的基本要素。施工項目成本的管理也應以分項工程為基本單位，確定實施過程中人工、材料、機械等費用的消耗標準並為分項工程即各項基礎工作設定成本目標。在實施過程中，隨時跟蹤發現偏差，及時糾正偏差。只有這樣，才能保證項目成本管理目標的順利實現。
4.結束語
筆者認為應從以下幾個方面做好成本控制:建立完善的成本管理組織，建立以項目經理為主體的成本控制體系。成本控制不僅要在技術上下功夫，還要建立以項目經理為主的統壹領導機制。作為項目經理，首先要充分了解和掌握各專業的流程和設計要求。由專人統壹指揮，解決各施工隊伍的協調，從而可以統籌各專業的施工隊伍，保證施工各個環節的實施成本最小化，有序到位，達到盡可能最低的目標成本的要求。制定和完善成本管理責任制，制定壹系列規章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每壹個角落、每壹個人。
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