65438-0990年，美國學者C.K .普拉哈拉德和加裏·哈默爾在他們的文章《企業核心能力》中正式提出了業務外包的概念。按照他們的觀點，所謂業務外包，就是企業基於合同將壹些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用他們的專業知識和優勢來提高企業的整體效率和競爭力。通過實施業務外包，企業不僅可以降低運營成本，集中資源發揮核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，還可以充分利用外部資源彌補自身不足。同時，業務外包還可以使企業在管理和業務上保持靈活性和多樣性。
業務外包是近年來發展起來的壹種新的商業戰略。即企業將其內部業務的壹部分承包給外部專門機構。其實質是重新定位企業，重新配置各種資源，將資源集中在最能體現企業比較優勢的領域，塑造和發揮自己獨特的難以被其他企業模仿或替代的核心業務，構建自己的競爭優勢，獲得使企業持續發展的能力。
企業外包有兩個顯著的優勢:
首先，外包使企業能夠專註於核心業務。
企業在實施業務外包時，可以轉移非核心業務，借助外部資源的優勢彌補和改善自己的弱勢，從而專註於企業的核心業務。根據自己的特點，專攻某壹領域，某壹專門業務，從而形成自己的核心競爭力。
第二，外包使企業能夠提高資源利用率。
實施外包時，企業會將資源集中在自己的核心業務上，外包專業公司擁有比自己的企業更有效、更經濟地完成某項業務的技術和知識。業務外包最大限度地發揮了企業有限資源的作用，加快了企業對外部環境的反應能力，增強了組織的柔性和敏捷性，有效地增強了企業的競爭優勢，提高了企業的競爭水平。
業務外包因其能夠促進企業集中有限的資源和能力，專註於自身的核心業務，創造和保持長期競爭優勢，達到降低成本和保證質量的目的，在市場經濟競爭中越來越受到重視。
這是虛擬企業管理的主要形式。首先要確定企業的核心競爭優勢，將企業內部的智力和資源集中在那些具有核心優勢的活動上，然後將企業剩余的活動外包給最好的專業公司。虛擬企業中的每個團隊都位於自己價值鏈的“戰略環節”，追求核心功能的實現，將非核心功能虛擬化。
比如全球最大的飛機制造公司波音，只生產駕駛艙和翼尖；世界上最大的運動鞋制造公司耐克從來沒有生產過壹雙鞋，等等。業務外包的虛擬合作模式不僅使不同產品的生產成本趨於更低，效率得到提高，而且可以促進企業不斷適應不斷變化的市場需求，降低風險，從而創造企業高度柔性運作的競爭優勢。
根據不同的標準，業務外包可以分為不同的類別，如整體外包和部分外包，生產外包，銷售外包，R&D外包，人力資源外包，以及無中介的外包和使用中介服務的外包。
首先，根據業務活動的完整性，業務外包可以分為整體外包和部分外包。所謂部分外包，是指企業根據需要，將業務的各個組成部分外包給該領域的優秀服務商。如果企業的人力資源部分外包，企業會根據需要將勞動關系、員工聘用、培訓、辭退等工作外包給不同的外部供應商。壹般來說，壹些外包活動主要是與核心業務無關的輔助活動，如臨時服務。當企業業務量突然增加，現有流程和資源不能完全滿足業務的快速擴張時，不僅可以獲得規模經濟的優勢，提高工作效率，還可以通過部分外包和利用外部資源，盡快解決企業經營活動的柔性需求。在整體外包中，企業將從計劃、安排、執行、業務分析等所有業務流程外包，由外部供應商管理整個業務流程，並根據企業的需求進行調整。在這種外包模式下，企業必須與承包商簽訂合同，合同內容應包括產品質量、交貨時間、技術變更以及對相關設備性能指標的要求。整體外包強調企業間的長期合作，長期合作會極大抑制機會主義行為，因為壹次性的背叛和欺詐會導致長期合作中針鋒相對的報復和懲罰。外包合作夥伴可能會失去相關業務，因此這種合作關系將使機會主義導致的交易成本最小化。
其次，根據業務職能，業務外包可以分為生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包和R&D外包。業務外包理論強調企業專註於自身的核心能力。如果壹個業務功能不是市場上最有效率的，不是企業的核心能力，那麽就應該外包給外部效率更高的專業化廠商。根據核心能力的觀點，企業應該集中有限的資源加強核心業務，其他非核心職能部門應該外包或外包。
再次，根據合作夥伴之間的組織形式，業務外包可以分為無中介的外包和有中介服務的外包。在有中介的外包模式中，制造商和外包供應商並不直接接觸。雙方與中介服務機構簽訂合同，中介服務機構匹配交易信息，中介機構通過收取傭金獲利。這種利用中介組織的外包模式可以大大降低制造商和外包供應商的搜尋成本，提高交易效率。比如麥當勞在中國很多城市都有員工。在沒有中介的外包模式中，制造商和外包供應商可以利用互聯網。例如，美國思科公司通過其“生產在線”網站將80%的產品生產和交付業務外包，思科授權的供應商可以進入思科數據庫，獲得簽約供貨的信息。