(A)消費模式的變化迫使我們進行創新和變革。互聯網巨頭和傳統行業巨頭紛紛進入金融領域，搶奪小額貸款、支付轉移、消費金融、供應鏈金融、財富管理、證券交易等傳統金融市場。在銀行申請1萬元貸款，大概需要1-3天，而現在互聯網金融最慢需要1天，最快壹分鐘。商業銀行的理財產品年化收益率基本在4%以下，至少需要5萬元購買。理財期限6個月以上，年化利率4.5%需要三年。穩健型互聯網理財產品，年化利率大多高於5%，100元起，期限靈活，7天到90天不等。
(2)產品模式的變化促使我們創新轉型。大家可能都體驗過網絡金融的便捷。壹筆貸款，阿裏公司可以做6分錢的成本，銀行至少有100元。看人均經濟效益，商業銀行人均凈利潤在60-80萬之間，阿裏654.38+0.72萬，騰訊654.38+065.438+0.5萬。
(3)商業模式的變化促使我們創新轉型。可見，銀行在效率、效益、產品、用戶體驗等方面都落後於互聯網金融，創新轉型是我們必須要走的路。
第二，敢破敢立，正氣創新。行業結構的變化帶來了前所未有的挑戰和機遇。日益嚴格的監管要求、成熟的技術變革、快速變化的客戶行為、不斷湧現的新競爭對手等外部環境變化，促使銀行業向獲客碎片化、服務渠道網絡化、產品運營壹體化的趨勢轉變，也對銀行提出了更高的要求，如客戶服務場景化、個性化，業務辦理自動化、端到端，數字化渠道靈活便捷，功能強大。要發展就要變革，要變革就要適應時代的創新，用數字化轉型重塑發展模式。
創新需要勇氣，改革需要勇氣，什麽是勇氣？不要害怕打破自己，也不要忽視打破固定的思維和行為習慣。就像新系統新工具的應用，剛開始總是有些別扭和不習慣。在當今時代，我們必須敢於自我突破，以“三破三立”為基礎推進思想解放:打破小富即安、小進即滿的小農思想，樹立富而思前的發展意識；擺脫狹隘保守的封閉思想，樹立與時俱進的開放意識；擺脫因循守舊、安於現狀的保守思想，樹立敢想敢幹的創新意識。與此同時，創新與革新將伴隨著利益分配機制的打破，意味著優勝劣汰的整體升級，編造謊言、彌補他人的空間將進壹步縮小。要通過“打破小視野，樹立開放意識”，努力適應形勢帶來的變化；打破算盤，樹立拼搏意識；打破小格局，樹立創新意識。
創新並不意味著失去壹切。並不意味著盲目求新求快，放棄農村信用社的傳統優勢。而是意味著在堅持戰略定位、尊德立責、推陳出新的基礎上尋求變革和生存。農村商業銀行作為地方性金融機構，要始終堅持服務實體經濟，創新產品和服務，做地方經濟的“毛細血管”，引領金融服務於各行各業和千家企業，努力成為促進地方經濟高質量發展的綜合性地方金融服務運營商。
中國的第十四個五年計劃提出穩步發展金融科技，加快金融機構的數字化轉型。要以數字化轉型整體帶動生產方式、生活方式、治理方式的變革。金融科技化是大勢所趨，農商行要充分抓住這個“窗口期”，否則將面臨被邊緣化的危險。數字化轉型的核心仍然是服務客戶，實現業務增長。創新轉型，還是要以服務三農和小微企業為使命，抓住數字化轉型最確定的機遇，打造新的核心競爭力。
主要關註三個方向:壹是能力升級，即端到端的數字化體驗，提升業務效率。比如通過大數據和新技術引領客戶精細化管理，構建大數據庫，通過大數據平臺工具實現標簽組合和分析，提高決策效率。二是流程變革，以客戶為中心推動傳統業務變革。比如通過大數據平臺重塑客戶接觸渠道，實現智能營銷和推薦，數據、模型、平臺驅動交易精細化。大數據平臺將分析結果嵌入流程，快速支持業務流程決策。第三是模式創新，深耕業務場景，數字化領先。比如利用機器學習衍生高維數據組合，提高信用卡詐騙效率，利用機器學習模型幫助信用卡分期產品營銷；提升基於互聯網場景的大數據風控業務能力；基於交易數據深度挖掘的差異化定價和全流程風險控制。
第三，創新創造了什麽？過渡到什麽？圍繞農村商業銀行的轉型升級和未來發展趨勢，把握零售銀行時代的機遇和挑戰。要堅持“服務三農、服務小微”的戰略初心，堅持“做小做散”的戰略定力，多渠道獲取全方位數據，通過外部銀行和銀企合作獲取外部數據，通過核心業務系統獲取內部業務數據，通過系統應用沈澱各類管理數據，形成農村商業銀行數據資產，構建農村商業銀行數字化轉型建設體系，以客戶差異、簡單管理和團隊賦能為核心，以數字資產為支撐，實現零售銀行轉型目標，打造支持地方經濟的先鋒銀行、普惠金融的主力銀行、鄉村振興的主辦銀行。
(壹)圍繞客戶差異，創新以客戶為中心的全生命周期數字化建設。
客戶端的數字化建設，就是圍繞客戶進行“獲客、活客、留客”全生命周期的數字化建設，利用大數據對客戶進行分類、畫像、標簽，實現對客戶的差異化、精準化服務和營銷。
二是數字化獲客轉型建設。主要是借助科技手段建立分層分類的客戶管理體系，對客戶進行分類畫像，通過開發線上產品、創新服務場景、推廣精準服務等方式實現客戶轉化和業務提升。首先，借助大數據技術，對客戶進行360度畫像，對客戶進行全方位特征分析，如人口統計屬性、行為、交易消費等，並對社交屬性、經濟屬性、金融屬性等進行標簽化。，從而實現客戶的分組、分層、排序、條塊化。結合農村商業銀行客戶數據，利用logistic回歸和決策樹算法構建客戶預測、客戶流失等模型，實現差異化服務策略和精準匹配營銷。標簽越細致，越有助於我們準確把握客戶需求，構建客戶流失預警模型，將畫像和分析結果直接呈現在客戶經理的移動端，從而提高客戶經理的服務和營銷效率。關註網上產品。基於前期多渠道獲取的多維度客戶數據，引入logistic回歸等機器學習算法建立授信模型，實現純授信在線申請、系統實時審批、快速到賬的壹站式綜合金融服務線上業務模式。目前湖南農信社使用的富享e貸系統已經有壹定基礎，但還是半在線。未來的目標是打造全實時、全客戶、多用途的純線上普惠信貸，申請、放款全流程在線，打造真正的業績增長極。要創新服務場景。打造場景化綜合金融生活服務平臺，積極拓展客戶日常生活中的高頻高粘度服務場景，與社保、健康、金融、高院、高校、住建等機構合作，打造智慧社區、智慧醫療等應用場景，提供場景嵌入式服務，全方位滿足客戶需求，升級客戶體驗，提升客戶轉化效果。未來要進壹步推進客戶權益平臺建設，圍繞特定人群打造線上線下服務場景，線下開展各種中老年人喜歡的活動，提高客戶轉化率。
三是數字化住宿建設。通過信息技術手段提升客戶使用的便利性和客戶權益，從而提高客戶粘性。提高客戶粘性，需要使用高頻的生活場景，也就是在客戶轉化的服務場景中，提高客戶使用的內容和頻率。要用好客戶積分商城，進壹步拓寬積分應用場景，將客戶積分與銀行其他業務產品融合，以客戶積分為媒介，聯合轄內企業、商戶、個人客戶，構建以權益為核心的客戶生態圈，形成“無邊界”金融服務新業態。
(二)追求簡單管理，創新和流程驅動的數字化建設管理。
早在2012年，中國人民銀行就提出了《農村商業銀行流程銀行建設指導意見》，時至今日很多農村商業銀行仍處於“系統流程”階段。換句話說，如果農村商業銀行不使用信息技術，就很難實施流程銀行，導致管理效率低下。要按照“業務制度化、系統流程化、流程信息化、基於大數據的流程持續優化”的思路，加快內部流程信息化步伐，將紙質流程變成自動化、可操作的流程，突破不同業務條線之間的瓶頸，真正實現流程壹體化，大幅提升員工工作效率和銀行管理效率。
(三)突出團隊賦能，創新基於員工的全職職業周期數字化建設。
第壹，創新推動人力資源管理數字化建設。人力資源管理作為企業管理中的壹項重要職能，也需要進行數字化，以提高人力資源管理的效率。更重要的是，人力資源作為銀行的重要“資產”，需要被激活，成為邊際收益遞增的“資產”，而不是“沈沒成本”。農村商業銀行是特殊的金融機構，員工能進能出的現狀長期存在。因此，需要構建以員工為本的全職業周期人力資源管理系統，實現人事檔案電子化、人事工作流程信息化、員工行為壹體化、人力資源可視化。同時，還需要進行人才盤點，利用員工大數據信息進行人才畫像，實現人力資源的動態管理，提高人崗匹配度。比如基於省聯社的人力資源系統，各農商行都有自己的人力資源系統，將員工日常行為的評價模型系統化，整合各類員工檔案信息，形成員工大數據，構建員工能力模型、崗位任職模型等。，並生成員工標簽、成長軌跡、員工積分雷達圖等數字化應用結果，最終構建員工全方位畫像，實現員工全職業周期管理。
第二，創新推動薪酬績效數字化建設。薪酬績效體系可以使農村商業銀行的經營從戰略分解到目標設定，從關鍵工作節點跟蹤到目標任務的過程管理，從全方位的科學考核到結果的有效應用，從而形成壹個完整的管理閉環。雖然壹些農村商業銀行在薪酬績效改革方面進行了壹些有益的嘗試，但並沒有真正實現薪酬和績效管理的信息化，員工無法及時直觀地了解自己的薪酬收入，績效考核主觀性強，缺乏過程監控，導致績效考核的“指揮棒”作用不突出，薪酬激勵無法發揮應有的作用。數字化薪酬與績效體系的建立，可以更有效地圍繞管理目標確定薪酬策略和模式，真正實現基於“崗位價值、能力價值、績效價值”的薪酬設計，解決傳統薪酬計算中的數據統計、績效考核、薪酬扣減等問題，實現總行對分行“垂直考核+二次分配”相結合的精細化績效薪酬模式。
第三，創新推動人才管理數字化建設。人才管理也需要數字化，依托數字化技術和支撐能力，創新數字化培訓模式和組織管理模式，基於數據驅動和場景驅動，全面重構和優化人才發展的運營模式，核心是搭建知識庫共享和員工自主學習的平臺。知識庫平臺的建設可以沈澱農村商業銀行優秀的工作案例和管理規範，實現“個人知識的公司化和顯性隱性知識的公司化”。農商行在使用省聯社“雲學堂”的基礎上，還可以在辦公系統中嵌入自主學習平臺。員工自主學習平臺將系統固化員工學習積分制和分層分類學習，並與崗位等級、績效工資適當掛鉤，變“我要學”為“我要學”，解決員工有針對性、靈活多樣的學習方式，通過直播、點播等形式，激活全行員工分享學習的積極性。
以上是農商行未來創新轉型的壹些思路和方向，未來還有很多工作要做。當然，創新和轉型不是壹蹴而就的。這是壹個漫長的過程，必然會有反復試驗。它要求全系統的幹部員工都要聽從省聯社和法人銀行的戰略部署和規劃，了解他們的思路和理念，參與執行和反饋，共同推動制度建設及其實施。