1990年，自從第壹顆冷凍湯圓問世，冷凍食品才正式奠定了它作為壹個類別應有的正式地位。在冷凍食品行業，有了更高的冷凍技術，生鮮食品可以通過冷凍來保質、保量之後才有了近現代的食品流通方式。
冷凍食品並不是單壹產物，其背後涉及了冷凍技術、冷凍產品、冷凍設備，同時涵蓋了冷凍供應鏈、冷鏈物流以及相關技術人員和從業者等組合因素。
從數據來看，安井2020年度實現營業收入69.65億元，同比增加16.98億元，同比增長率為32.24%。
在筷玩思維看來，安井業績實現大幅增長也代表整個冷凍食品行業的興盛，我們可以看到，國內冷凍食品也是疫情後少有能逆勢增長的品類之壹。
冷凍食品和生鮮食品不同，生鮮在疫情後的上漲大多是補貼和靠資本催出來的，而冷凍食品是以數億級凈利真金白銀增長上來的。無論是三全、安井還是海欣、海霸王等，其近期的財報、營收都是壹片利好。
那麽，冷凍食品這壹品類的逆勢增長周期還有多長？隨著企業方對其產能的持續增加，冷凍食品真的是壹個無敵藍海品類麽？對於冷凍這張牌，它於餐飲業、消費市場又有哪些利好呢？對於西貝的功夫菜，市場又為何批判西貝卻獨贊賞速凍行業？這背後單單是定價的問題麽？
?實際上，冷凍市場並未被全面開發，其背後還有無限可能
我國冷凍食品的歷史可以追溯到1980年前後的計劃經濟階段，其起點雖然不高，但到了當下，冷凍食品已成了便捷且便宜的常規消費選擇。
將壹顆生鮮湯圓做成速凍湯圓，這背後依托的是冷凍技術，冷凍技術通過抑制微生物等的生命力，在不破壞食物細胞組織的前提下，讓食物中的水分子達到均壹的平衡態，這才保證了食物在加熱時的還原率。
由此可見，冷凍食物其實還是得做好食品安全和味道還原這雙方兼顧的事兒。但對於企業家們來說，冷凍食品更是壹個高利潤市場，在高利潤的背後實則是便捷、便利、便宜的“三便集成”，我們接下來以速凍湯圓為例進行說明。
1)、便捷：壹個字“快”
小小湯圓背後是大工序，從和面、做餡到成圓，其時間不少於4個小時，生鮮湯圓的保存周期也不過24小時。有了速凍湯圓，消費者就可以省去4+24小時的工序。再由於湯圓是米面產品，其還原率極高、保質期更長，這就是便捷的價值。
2)、便利：省事，對我有用
湯圓背後有中國傳統文化的影子，在必然得吃湯圓的情況下，速凍湯圓或者上門店去吃(速凍)湯圓都是壹種選擇。
由於冷凍食品企業抓住了餐飲端和家庭端，人們自然去除了對於新鮮湯圓的執著。
3)、便宜：接受這個產品，同時還省了錢
壹份500克的湯圓價格在8元左右，算下來壹碗湯圓的成本在1-2元左右，在味道不打折扣的情況下，人們是樂於接受的。
以三全的產品為例，我們還看到水果(餡)湯圓、七彩湯圓等創新產品，其背後更是產品購買力及利潤率的能動性。
以餐飲為視角，我們也可以看出，冷凍食品並非僅僅是米面等的生意，但凡航鐵、車站、機場、高速收費站等地的餐飲產品，其食材、主食、菜肴、小吃等基本都離不開冷凍產品的賦能。冷凍產品還包含了冷鮮產品，對於海底撈、西貝、絕味、正新雞排等高中低連鎖餐飲企業，其越是大體量，就越是強調冷鏈技術。
我們再以被稱為翩翩公子的粵菜為例，當下有壹定比例的粵菜酒樓、粵菜品牌的點心/菜品基本都是去了人工的冷鏈配送產品(包括港澳菜)，比如廣東酒家、避風塘，它們在線下開餐廳、在城市布局中央廚房，為了消耗產能並擴充市場，廣東酒家和避風塘也早已將店內銷售的蝦餃、包點等放到了線上。
其實海底撈也如此，除了火鍋底料，它也在線上銷售調料、方便速食等產品。
餐飲店做起了工廠的生意，這背後可見三全、安井們對市場的開發不足，本是自己的生意卻讓客戶賣起了瓜。
從市場來看，安井是火鍋丸子的壹哥，它服務餐飲企業由來已久，但主打C端的三全也不甘示弱，沃爾瑪的紅糖方糕、海底撈和巴奴等的茴香小油條、手工牛肉丸均出自三全。
如果說餐飲企業出來賣速凍產品是因為三全、安井等的產品開發不足，那麽，三全用牛肉丸打入了餐飲企業，這或許就是安井的問題了。
?安井、三全的速凍產品大戰早已拉開序幕，但更大的對手還在於其它巨頭
最早的時候，三全只做速凍湯圓、水餃、粽子等，對標的是C端；安井最早也只做火鍋丸子等，對標的是餐飲B端(且不談安井的前身)。但隨著三全靠壹顆速凍湯圓上了市，安井也用壹顆速凍魚丸登陸了資本市場，上市後，財報就得公開。對於公開的財報，企業方倒沒什麽，資本方們卻坐不住了，兩方開始互相指責。
本來三全做C端(包括安井做B端)也有幾十個億的收入，三全養營銷部門，安井養銷售人才，兩方各自安好，但財報公開壹看，安井的利潤率比三全高太多了。
以2018年為例，三全營收55.4億，安井營收42.6億，但凈利潤方面三全僅為1.02億，安井卻為2.7億。即使2019年三全、安井營收到了同壹個規模，但安井的凈利依然比三全高1.5億。
到了2021年，安井的市值依然高於三全(安井市值635億、三全市值261億)。
在資本方看來，安井的技術、市場線對於三全來說沒有壁壘，它安井能賺的錢，妳三全憑什麽不能賺？而安井也有同樣的想法，這就導致兩方產品和渠道走上了短兵交接的地步。
2010年，三全成立了火鍋事業部、開始了BC兩端***進的路子，目前除了常規湯圓、水餃，其還有兒童水餃雲吞以及餡餅、手抓餅、自熱米飯、油條、桂花方糕、火鍋丸子、火鍋底料等產品。
2019年，三全食品成立便利店連鎖公司，註冊資金達1億元，早前的三全鮮食(多年虧損)加上全資的三伊便利店(100%持股)，這都可見三全對消費端投資的決心。另壹方面，三全還為餐飲企業(如海底撈、真功夫等)提供定制產品。
安井食品除了丸子的生意，更有桂花糕、手抓餅、湯圓、燒麥、煎餃、饅頭等細分產品。從財報來看，其最新的渠道策略以BC兼顧、雙輪驅動為主，後續也將加大超市、社區電商、電商的渠道開發，目的是進壹步提高C端渠道的戰略地位。
在餐飲渠道，安井的主要客戶為呷哺呷哺、海底撈、彤德萊、永和大王、楊國福麻辣燙等品牌以及壹些小火鍋門店(和三全越來越像)。
如果單從火鍋丸子、米面速凍食品這個生意來看，其賽道裏還有海欣、海霸王、思念、千味央廚、惠發等企業。看似藍海的速凍食品行業實則滿是巨頭。
2020年，盒馬註冊了盒馬火鍋，當下在盒馬鮮生、天貓等阿裏系平臺均有盒馬火鍋類產品，從丸子到香油幾乎壹概盒馬化。在盒馬APP，安井的產品寥寥無幾，安井的新品牌“凍品先生”更是未上線盒馬。
我們可以看出，在凍品這個行業可謂賽道擁擠。面對數個億的凈利，不止三全、安井們在加大產能，就連盒馬等都入了局。
?凍品市場無論是2B還是2C，它從來都不是安井和三全的獨角戲
筷玩思維註意到，盒馬還對腐竹、粉絲、香菇、辣椒等產品做起了自營，未來會不會進餐飲端就不得而知了，這個能力盒馬也不是沒有，反正產品都是現成的，就壹個送貨上門的事兒。
從餐飲企業到餐飲端落地，我們還得從思念說起，2008年，肯德基將油條的訂單給了思念，此後給整個凍品市場的餐飲化開了壹扇門。2012年，思念成立專門服務餐飲的獨立公司“千味央廚”。目前服務的餐飲客戶已有麥當勞、肯德基、必勝客、德克士、永和豆漿等企業，而速凍面點的餐飲交匯處更是不能落下了團餐，在企業團餐市場，巴比食品也是壹個新選手。
2020年，三全推出了“三全涮烤匯”，其中包括丸滑類、牛羊肉卷、毛肚、黃喉、豆皮、腐竹、蘸料、底料等產品。在2019年，三全更是給火鍋食材超市“鍋圈食匯”投資數千萬，之後還官宣與7-11便利店達成了深度合作。
安井也於2018年推出了子品牌“凍品先生”，其涵蓋了千層肚、薯條、香芋、魚片等菜肴、小吃、火鍋等產品。
我們可以看出，整個冷凍產品行業正在變得越來越復合化，產品也有同質化的傾向，即使是壹款速凍水餃、速凍蛋餃，其背後都有N多家企業和N個平臺的產品可供選擇。
產品同質化的背後看的就是企業在研發端的投入了，據財報顯示，三全、安井對於研發每年基本都是億級投入，安井雖然利潤率更高，但研發更為框架化，搞出來的產品還是以丸子為主打，如近期推出的“三大丸”高端產品。三全的研發人員早已破百人，其研發的路子更野、冷鮮冷凍壹應俱全。
雖然三全的利潤率較低、品牌也較多，但各大品牌基本走的是單獨發展的路子，長遠來看倒可能發展出新的優質品牌。
資本市場更愛安井，其中的壹個原因是基於安井是職業經理人制度，而三全推行的是家族企業管理、自然不被資本看好，不過有傳聞三全內部正在逐步走職業經理人路線，如果達到半家族化和半職業經理人的狀態，或許以後能讓資本方改變看法。
回到市場的角度，關於冷凍食品，西貝也算是壹個新玩家，但其功夫菜產品卻稍顯滯銷，這可能與整個市場風向變化有關。
對於BC兩端客群來說，其需求已經從標準化產品轉為定制化產品，再從長保添加冷凍產品升級為冷鮮短保無添加產品。從這個角度來看，三全似乎比安井更勝壹籌，而未來誰能真正笑傲凍品市場、手握BC兩端，這就看各家研發效率與市場動向的契合程度了。
但是，凍品市場無論是2B還是2C，它從來都不是安井和三全的獨角戲，從最新消息可見，千味央廚近期也有壹些新動作。
PS：本篇文章未完待續，明天中午12:40我們將繼續推送《冷凍食品賽道升溫，安井、三全和思念們的遠慮背後又有哪些近憂？》下篇，敬請筷玩的廣大讀者們持續關註。