幾種常用的績效評估方法

壹、績效評估方法的含義績效管理是指各級管理者和員工為實現組織目標，參與績效規劃、績效輔導和溝通、績效評估、績效結果應用和績效目標改進的持續循環過程。績效管理的目的是持續改進個人、部門和組織的績效。績效考核(performance apparatus)又稱業績考核、績效評估、績效考核、員工考核，是壹種正式的員工考核制度，是人力資源開發和管理中的壹項重要基礎工作，旨在通過科學的方法和原則，對員工在崗位上的工作行為和工作效果進行評價和衡量。壹般來說，常用的績效評價方法可分為:以結果為導向的績效評價方法，如評分量表法、目標管理法、關鍵績效指標法等。行為導向的績效評價方法，如關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨評價法、360度績效評價法等。具體的績效評價方法，如圖示評價量表。第二，以結果為導向的績效評價方法，如等級量表法、目標管理(MBO)和關鍵績效指標(KPI)，主要是基於工作的績效，即工作的結果。能否完成任務是首先要考慮的，也是評價的重點對象。評分表法又稱評分表法，可以說是壹種早期且常用的方法。它利用規定的績效因素(如完成工作的質量和數量)對工作進行評價，將工作的績效與規定表格中的因素逐壹進行比較，進而得出工作績效的最終結果，工作績效分為優秀、良好、壹般等幾個等級。這種方法的優點是可以進行定量比較，評價標準明確，便於做出評價結果。其缺點是標準的確定性，要求評價表制定者必須對工作相當熟悉；評價者可能主觀，不能如實評價。目標管理是最典型的以結果為導向的績效評估方法。40多年前，“現代管理之父”彼得·德魯克在管理實踐中首次提出了目標管理的思想，並將目標分解為小目標。自20世紀60年代以來，目標管理方法得到了廣泛的推廣和應用。其評價的對象是員工的績效，即目標的完成情況而不是行為，這樣員工就可以朝著目標努力，從而在壹定程度上有助於保證目標的完成。可以看出，這種方法的好處在於，可以通過目標調動員工的積極性，千方百計提高工作效率；有利於控制員工在不同情況下的走向；同時，員工相對自由地安排自己的計劃，合理應用自己的工作方法。它的缺點是可能很難設定目標，目標必須是激勵性的、有可能實現的；某種程度上缺乏對員工行為的評價。關鍵績效指標(KPI)將績效的評價簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標作為評價標準，將員工的績效與關鍵指標進行比較，在某種程度上可以說是目標管理和帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則:具體、可衡量、可獲得、現實和有時限。這種方法的優點是標準明確，易於評價。它的缺點是很難為簡單的工作制定標準；缺乏壹定的量化；績效指標只是壹些關鍵指標，對於其他內容缺乏壹定的評價也要引起足夠的重視。個人平衡計分卡是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭和波士頓咨詢公司的大衛·諾頓於20世紀90年代首次提出的。它包括財務緯度、客戶緯度、內部業務緯度和學習與成長緯度。在此基礎上，可以對個人平衡計分卡進行綜合評價。通過個人目標和企業願景之間的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，這種平衡是實現員工積極性和企業可持續績效的前提。主管述職評價是崗位人員進行述職報告，並在報告中反映其工作完成情況、知識和技能的壹種考核方式。主要針對企業中高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結企業和部門工作的基礎上進行，但重點是報告崗位職責的履行情況，即管理崗位在管理企業和部門完成各項任務中的個人行為，以及該崗位所發揮的作用。第三，行為導向的績效評價方法不同於結果導向的績效評價方法。關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評價法都是以工作中的行為為主要評價依據，也就是說評價對象主要是行為。關鍵事件法(Critical incident method)是客觀評價體系的最簡單形式，由美國學者Flanagan和Behles於1954年提出，並於1955年被通用汽車公司成功應用。它是壹種通過分析工作中最好或最差的事件，並找出導致這種事件的工作行為來評估工作績效的方法。這種方法的優點是針對性強，對於評價優秀和低劣的績效非常有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能會有壹些偏差。行為觀察對比法，也叫行為觀察量表法，是每個評價指標給出壹系列相關的有效行為，將每個被觀察員工的工作行為與評價標準進行比較來打分，看行為發生的頻率和頻次的壹種評價方法。每個行為的分數相加得到總分比較。這種方法的優點是可以有更有效的行為標準，有助於建立作業指導書；缺點是觀察到的工作行為可能是主觀的。行為錨定評價法又稱行為導向評分法，是壹種典型的行為導向評價方法。由美國學者Smith和Kendall在全國護士聯合會的支持下提出，並由Landit和祇園在1970中證明可以用來評價工作動機，因此在20世紀70年代得到廣泛應用。它著眼於具體的、可測量的工作行為，通過數值對每個評價項目進行評分，只是評分項目是壹個工作的具體行為實例，即針對每個工作指標制定壹個評分量表，將量表劃分為實際的行為實例，然後給出相應的行為，將工作中的行為與指標進行比較，做出評價。主要針對那些明確的、可觀察的、可測量的工作行為。該方法的優點是評價指標獨立性強，評價尺度更準確；評價具體行為更準確。其缺點是評價對象壹般是從事特定工作的員工，不適合從事其他工作；另壹名員工的行為可能出現在量表的頂端或底端。科學的設計有助於避免這種情況，但實踐中難免會出現類似情況。360度績效評價法和360度考核法是由Edward & Evan等人在20世紀80年代提出的，後被美國《華爾街時報》和《財富》雜誌1993引用，開始被廣泛關註和應用。它是壹種從不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察數據，然後對獲取的數據進行分析和評價的方法，其中包括來自上級、同事、下屬和顧客的評價，以及被評價者自身的評價。這種方法的優點是更全面，更容易做出公正的評價。同時可以通過反饋促進工作能力，也有利於團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評價，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；員工也需要具備壹定的知識才能參與評價。四、特質性績效評價方法除了以結果為導向的績效評價方法和以行為為導向的績效評價方法之外，還有壹種評價方法，就是基於心理學知識的評價方法——特質性績效評價方法，以圖形評價量表為例。圖形化的評估量表是不同特征的列表(如適應性、合作性、工作動力等。)來取得成功的業績。每個特征給五七分滿分，評價結果壹般是“壹般”、“中等”或“達標”等字眼。這種方法適用面廣，成本低，可以適用於公司內幾乎所有或大部分的工作崗位和員工。其缺點是針對某些特征，不能有效引導行為；不能給出明確的、非威脅性的反饋，可能對員工產生不良影響；壹般不能單獨用於晉升的決策。其他績效評價方法有:直接排名法、比較法、強制分布法(強制正態分布)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿法、情景模擬法等。