壹、崗位薪酬制度的評價
“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”他們的主要特點是，對事不對人。崗位工資制嚴格按照壹定程序劃分崗位，以崗定薪；排班的靈活性不是很大。但是，每當員工認為崗位工資是理所當然的，認為自己對公司的貢獻沒有得到回報時，崗位工資就很難起到應有的激勵作用。因此，必須做出相應的調整。
二，績效薪酬體系的評價
績效工資制強調員工的薪酬調整取決於員工、部門和公司的績效，以業績和貢獻為評價標準。工資與績效直接掛鉤，強調以目標實現情況為主要評價依據，註重結果。認為表現的不同反映了個人能力和工作態度的不同。績效工資通過調節優秀員工和較差員工的收入來影響員工的心理行為，從而激勵員工，達到發揮員工潛能的目的。但由於影響績效工資的因素很多，在使用過程中存在很多操作上的困難。首先，績效工資可能會對員工產生負面影響。有時候，績效工資的使用會影響績效不好的“臨時”員工的情緒，甚至將其淘汰，導致企業的管理成本急劇上升。其次，績效工資的效果受到許多外部因素的制約。第三，績效工資的評價標準必須得到勞資雙方的認可。第四，員工對績效工資具體方案的真實滿意度。績效評估有時候主觀評價是不可避免的。這些困難的存在在壹定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵的有效性。
第三，對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱事業單位工資制，是指只能由不同工資結構組成的幾種工資制度。”結構工資的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同的勞動者進行科學分類，增加了工資的生活部分。每個工資單元分別反映了勞動結構的不同形式和要素，從而綜合體現了按崗、按技、按勞分配的原則，在壹定時期內對調動職工積極性、促進企業生產經營發展、提高經濟效益起到了積極作用。
第四，年薪制的評價
年薪制在發達國家早已廣泛應用。年薪制作為高層管理者使用的壹種薪酬方式，是壹種“全責任制”薪酬。從人力資源的角度來看，年薪制是壹種有效的激勵措施，對提高績效有很大的作用。年薪制突破了薪酬機構的套路。對於高級管理人員來說，年薪制代表著身份和地位，可以促進人才建設，提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有壹定程度的抑制作用。
雖然年薪制有很多優點，但也有缺點。體現在:
第壹，高級管理人員的最高和最低年薪沒有客觀標準。中國是低收入發展中國家，趕不上美英這些發達國家。即使在國內，不同地區的經濟發展水平也有很大差異。即使是同壹個地區，也有很多非經營因素造成不同行業、不同企業之間的差距，所以不具備太多的參考性。
第二，企業家職業市場和利益風險機制的建立是實施年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下，權威的社會中介機構負責企業高級管理人員的征集、登記、評價、推薦和跟蹤考察。年薪制的普遍實施需要企業內外部條件的配合。在條件允許的情況下，年薪制可能利大於弊，在不具備內外部條件的情況下，年薪制可能弊大於利。
不同的企業實行不同的薪酬制度，激勵效果也不同。企業應根據自身實際設計合理的薪酬激勵體系。
五、工程承包補償制度的評價
項目包幹工資的特點是以項目的大小、重要性和資金來源為工資標準。這種制度的優點是對項目成果進行評估，因此管理和監督成本低。對於承擔項目的人來說，他們也有很大的自主權。這是壹種相對寬松的薪酬制度，比較適合科研單位和科研人員。
值得壹提的是，上述不同的薪酬體系在不同的企業實施，激勵效果也是不同的。企業應根據自身實際設計合理的薪酬激勵體系。
第六，技能薪酬體系的評價
技能型薪酬制度的特點是，大家從最低工資開始，根據某個崗位的執行能力劃分薪酬等級，根據員工工作或考試所表現出來的各種專業知識和技能，逐步提高薪酬。技能工資制的實施可以鼓勵員工學習業務，減少核心員工的流動性，促進員工自發提高技能和對多個崗位的適應能力。缺點是員工需求和追求強化培訓，促進了企業培訓費用和薪酬費用的互動增長，這種制度無法評估真實的培訓效果和學習效果。
七、年度績效系列工資制度
論資排輩薪酬制度的特點是企業根據員工在企業的工作年限、年齡、學歷、經歷來確定薪酬。這種薪酬制度在日本企業中應用最為廣泛，其設計指導思想是:在這個企業工作的時間越長，資歷越豐富，能力越強，貢獻越大。這種薪酬制度的好處是可以穩定員工，有利於培養員工的“歸屬感”和“忠誠度”。缺點是助長論資排輩的風氣，不利於調動員工的積極性。
企業薪酬體系是誘導員工行為的壹組因素與企業目標體系的最佳連接點，即員工實現特定的組織目標，就會得到相應的獎勵。
制定和完善科學的薪酬體系是管理中的壹項重要決策。因此，有必要有壹個完整和正式的程序來保證其質量:
(1)確定企業薪酬的原則和策略
這是企業文化的壹部分，是後面環節的前提，並對後面起著重要的指導作用。在此基礎上，確定企業的相關分配政策和策略，如分配原則、拉開差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。
(2)位置分析
工作分析是確定薪酬體系的基礎。企業管理層應結合企業的經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和崗位關系，規範崗位體系，編制企業組織結構系統圖。人力資源部與部門領導合作準備職位描述。
(3)工作評估
工作評價重在解決薪酬的內在公平性。它有兩個目的:壹是比較企業中各個職位的相對重要性，得到職位的排名順序；二是進行薪酬調查，建立統壹的崗位評價標準，消除不同企業之間因職稱不同造成的崗位難度差異，或者即使職稱相同，但實際崗位要求和工作內容不同，從而使不同崗位具有可比性，為保證薪酬的公平性奠定基礎。它是工作分析的自然結果，也是以工作描述為基礎的。工作評價的方法有很多種，比較復雜科學的是評分比較法。它必須首先確定與薪酬分配相關的評估要素，並為這些要素定義不同的分數。國際上比較流行的模式，如海伊模式、CRG模式等，都是采用量化評價職位價值的方法，從三大因素和若幹子因素對職位進行綜合評價。
大企業有的崗位是17以上，大部分中小企業用11—15。國際上有壹種“降級增距”的趨勢，即在企業中的職位級別逐漸降低，而薪酬等級差異變大，呈現出加寬的特點。
(4)市場薪酬調查
市場薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性。薪酬調查的對象，最好選擇與自己有競爭關系的公司或同行業同類企業，重點關註員工流動方向和招聘來源。薪酬調查的數據應包括上壹年度薪酬增長情況、不同薪酬結構對比、不同崗位不同級別的薪酬數據、獎金福利狀況、長期激勵措施和未來薪酬趨勢分析。
(5)確定工資水平
雖然通過薪酬結構設計來確定不同崗位的薪酬標準在理論上是可行的，但在實踐中，如果企業的每個崗位都有唯壹的薪酬，會造成薪酬發放和管理的困難和混亂，也不利於對員工的管理和激勵。所以，其實很多類型的薪酬總是組合成幾個檔次的，比如200分以下的崗位為第壹檔次，200到400分的為第二檔次，等等。
工資檔次的多少要看企業的規模和行業的性質，數額沒有壹個合適的標準。但如果等級數量太少，員工會覺得難以晉升，缺乏激勵作用。反之，如果數量過多，則會增加管理的難度和成本。
此外，應規定每個級別的工資變動範圍，下限為起薪點，上限為頂薪點。每個等級的薪資範圍可以是壹致的，但隨著等級的提高而累計擴大的情況更為常見。相鄰等級的工資範圍會有重疊，這不僅是必然的，而且是必要的和有益的，可以使員工在某壹等級獲得較高的工資，從而激發他們的工作熱情。但是重疊的部分不能太多，否則員工升職後工資可能會降低。
(6)薪酬的實施和修訂
薪酬制度壹旦確立，就要嚴格執行。在保持相對穩定的前提下，也要隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化進行相應的調整。從馬斯洛的需求層次理論中我們知道，生理需求是壹個人生存的基礎。因此，在激勵員工的過程中，管理者應該給員工提供壹套讓他們滿意的薪酬體系。這對於綜合運用各種激勵方法具有基礎性作用。
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