壹、創新管理對企業發展的重要意義和作用
創新概念是由美籍奧地利經濟學家熊皮特最早提出的。他認為經濟增長最重要的動力和最根本的源泉就在於企業的創新活動。他說創新具體表現在：引入新的產品或提供產品的新質量；采用新的生產方法，包括新技術、新工藝；開辟新的市場；獲得原材料、半成品的新的供應來源；實施新的組織形式等。熊皮特理論影響了壹大批經濟管理工作者和技術工程專家。近年來，我國學者也對創新理論進行了大量研究，特別是強調創新的商業化過程，認為創新不僅是想出新東西，而且是要做出新東西，這就區別了企業創新與壹般發明的不同。在地勘單位的體制轉換和戰略性結構調整中，也不乏創新的實例和創新的業績，但是真正把創新作為壹項重要的管理內容來抓還是不多見的。實際上創新管理是企業長盛不衰的要訣，是活力的源泉。
從發展過程看，企業也有建立、發展、消亡的生命周期。不同的企業的生命周期差別很大，有的曇花壹現，有的經久不衰。企業的生命周期，與其核心技術的周期密切相關，任何技術或產品都會過時，它同人的生命壹樣，在市場上有壹個發生、發展和最終被淘汰的過程。壹旦企業賴以生存的核心技術或主導產品落後了，企業就要陷入發展的低谷。只有通過創新，用新的技術替代過時的核心技術，企業才能闖過經營低谷期，獲得再生。也只有持續不斷的創新，才能使企業永葆青春。因為企業總是處在競爭環境中，正如逆水行舟，不進則退。但是也應當看到，創新也是壹種風險性很大的事業，無論在技術上、市場上，還是在經營上，都有很大的不確定性。社會上因創新失敗導致企業破產者也大有人在。因此，必須盡量減少風險，提高創新的成功率和效率。而要做到這壹點，只有通過有效的創新管理來實現。大量的創新實踐表明，只要把握好時機和企業內部的競爭因素，就可以壹步步將創新引向成功。創新管理的任務就是要大力促進這種成功。因此，也可以說創新管理是壹種決策，其中技術創新的創造性和不確定性，更決定了其管理本質上是壹種非程序化的決策。這就要求企業決策者要有較高的判斷能力和決策水平。這種能力不是天生的，也不是傳統管理之下能培養出來的，它是在創新實踐中通過學習培養出來的。從壹定意義上說，創新管理是壹個試驗——改錯——完善的過程。管理者要善於及時調整不適當的決策，避免重大失誤。
創新管理涉及企業生產經營的方方面面，這裏結合地勘單位的當前現狀，重點強調企業制度創新、生產技術和產品創新，以及經營管理理念的創新。
二、企業制度創新
黨的《十五大報告》指出：“建立現代企業制度是國有企業改革的方向。要按照產權清晰、職責明確、政企分開、管理科學的要求，對國有大中型企業實行規範的公司制改革，使企業成為適應市場的法人實體和競爭主體。”黨中央的這個決斷，同樣適合於地勘單位。地勘單位當前在體制上存在的實際問題，突出地說明了非進行現代企業制度改革不行。雖然對地勘單位的體制改革已經進行了十幾年，並且取得了相當進展，但是同黨中央的上述要求還相差甚遠，也很不適應地勘單位面臨的市場形勢。其中最為突出的表現在三個方面：壹是近幾年來地勘單位在面向市場、開展生產經營中，為什麽沒有壹個單位的資本得到有效積累和很快擴張，形成規模經營？二是近幾年來地勘單位在戰略性結構調整中，都分別投放了大量資金，興辦不少經營項目，為什麽成功率很低？有的省局其成功率尚不足10%；三是既然地勘主業在市場經濟逐步推進的情況下，早已發現大幅度萎縮，為什麽沒有壹個地勘單位成建制地走出去，或宣布破產、關停？關鍵就是原有的地勘體制，以及隨後進行的企業化改革，根本無法解決上述問題。因為第壹，它還不是企業，根本沒有實行資本金制度，即使資不抵債，也無“產”可破，國家承擔無限責任；第二，它沒有實行現代企業制度，產權關系極為模糊，下級辦企業主要靠向上級要錢，即使銀行貸款，也要上級擔保，而下級向上級借錢是從來不還的。同時上級也基本不給下級應有的自主權。所以這種體制不改革，根據無法適應社會主義市場經濟發展的需要。地勘單位改革的方向應當是跨躍式的由企業化管理直接向現代企業制度轉化，這就是地勘單位的制度創新。
在我國，現代企業制度主要是公司制。公司制度與傳統的工廠制度有很大的區別，這種區別是市場經濟條件下的公司法人制度，與過去計劃經濟條件的“工廠、公司”法人制度在法律意義上的區別。這種區別主要反映在以下幾個方面：
（1）公司法人的出資人對債務只負有限責任，而工廠法人的出資人，對債務負無限責任。
（2）公司法人以企業全部財產對債務承擔責任，同時公司法人對企業擁有完全的經營權，並對企業財產擁有法人財產權，並有完全獨立地使用、支配和處置權；而工廠法人既無法人財產權，也無完全的經營權，更不能以企業財產對債務負責。
（3）公司法人對出資人只保證企業資產價值形態的完整，而不保證實物形態的完整，通過企業資產的實物形態和價值形態兩項管理的分離，實現了公司法人和出資人職權上的分離。而工廠法人對出資人（國家）既要保證其價值形態的完整，又要保證其實物形態的完整。出資人既擁有最終所有權，又擁有企業財產處置權和企業經營權。
（4）在公司法人制度下，經理為董事會所聘任，除董事會外，別無領導。出資人對企業的幹部，具有嚴格的法制性（以法幹預）和定期性（壹年壹次股東大會），而在工廠法人制度下，廠長由政府主管部門任命，政府的幹預具有隨時性和隨意性。這就是盡管工廠法人企業已經進行了十幾年的改革，仍然政企分不開、企業自主權不能落實的真正原因。而公司法人的科學性就在於擁有獨立的法人財產權，並據此享有民事權利、承擔民事責任。這個在出資人和債權人之間增加的壹個公司法人，既成為他們之間的中介，又成為他們之間的屏障。作為中介，公司法人保證了出資人和債權人雙方的權益和責任的落實；作為屏障，公司法人隔斷了他們雙方的聯系，架控了出資人的過多幹擾，使之退居幕後，坐享其利，而由公司法人獨攬企業大權與企業債權人和交易對手打交道，保證了企業經營效率。
（5）公司法人制度下的治理結構是董事會、董事長、部經理和監事會之間互相制約，起制衡的作用。董事會和董事長對出資人負責，管理企業重大事項，並聘任總經理；總經理對董事會負責，並負責企業的日常事務，推請董事會聘任副經理、財務負責人；監事會負責檢查企業財務，對董事、經理執行公司職務時違法行為進行監督。而工廠、公司法人制度廠長只對主管上級負責、黨委起監督保證作用，缺少法律定義上的制衡關系。常常出現兩種傾向：要麽廠長沒有必要的自主權；要麽出資人不到位，內部人控制企業。
對地勘單位實行現代企業改革，可以實行以地勘局為單元、以地質大隊為基礎，把原來的工廠法人放在地質大隊這壹級，然後，通過產業關聯、地域關聯或以效益好的地勘單位為龍頭，在法人之間互相參股、持股，組成有限責任公司或股份有限公司。這種法人互相持股的機制有重要意義：①它使本來意義上的所有制發生重大變化，對社會主義國家所有制來說，通過法人持股改造之後，各法人股東的背後雖然所有者是國家股東，但由於各個法人股東代表著各法人企業的利益，這就使原來純粹的單壹的國家所有，變成若幹既代表國家利益，又代表本企業利益的法人股東所有，使所有制大大人格化了。②它大大削弱了股東的權利，而強化了經營者的權利，同時又有法人之間的制約。③法人持股使企業經營者不容易被個人股東追求分紅的短期行為所左右，而著眼於企業發展和長遠利益。廣西地勘局在撥款扶植困難地勘單位時，就不是讓他們獨資辦企業，而是把投資作為困難單位的股份，同效益好的企業***同辦有限責任公司，就體現了法人之間互相持股的作法。
地勘單位在實行相互之間法人持股、組成規範的公司制度時，應當對國有資產進行剝離，把非經營性資產和福利性資產剝離出去，同時把離退人員及富余人員也剝離出去。但新組成的公司應當按壹定比例提取社會勞動保險金，交給原來地勘單位使用。實行這種分離時，地勘局最好按地區組成管理中心，負責離退人員和富余人員的管理，並經營壹些物業。原來的地勘單位可逐步撤銷。
對企業化程度比較高、經濟效益比效好的地勘單位（大隊），也可以單獨組建有限責任公司，但不宜搞獨資的，應當讓職工人股，由工會行使職工股權的管理。浙江地勘局第十壹地質大隊就準備這樣做。
三、產品和技術創新
產品或勞務是企業利用社會資源的最終成果，在市場經濟條件下，誰能最有效地利用社會資源生產出最讓用戶滿意的產品或勞務，誰就掌握了市場競爭的主動權。縱觀國內外壹些著名大企業的發展史，也就是不斷用新產品占領市場贏得用戶的歷史。產品創新必然要求對現有技術、工藝、設備和材料提出新的要求，反過來，技術創新又為新產品的面世創造了條件。如果把產品創新稱作生產技術創新的“感應器”，那麽技術創新就是產品創新的“催生婆”。從生產本身講，要提高質量、降低成本、提高勞動生產率，也離不開生產技術創新。所以壹定要把產品創新和技術創新結合起來抓。
在產品創新和技術創新中，要正確選擇策略。壹般說開發新產品、研究應用新技術，不外乎運用兩種長短不同的鏈條，其壹是從研究新概念開始，經過研究、開發、技術創新，到出產品的長鏈條；其二是從技術成果開始，經過技術創新到出產品的短鏈條。前者的特點是需要大量投入人力和物力，成本高、風險大，周期長，壹旦成功，回報比較高；而後者則以已有的技術成果為起點，壹般投入少、周期短、見效快，可以說是壹條實現技術創新的捷徑。兩者相比，地勘單位走後壹條路子更切合實際。因為從總體上說，地勘部門及其主辦的多種經營，技術層次比較低，研究力量薄弱，資金不足，贏得起，輸不起。這就決定了地勘單位的技術創新戰略，必須主要著眼於對現有產業技術的改造、升級、對國內外新技術成果的吸納、應用，對適銷對路產品或勞務的研究開發。即立足於實際，建立起與市場經濟要求相適應的內部有效的技術創新機制，其中主要包括項目決算機制、人才激勵機制、資金投入機制、技術擴散機制。切實提高科技對地勘單位及其主辦企業經濟發展的貢獻率。在創新策略上可作如下選擇：
1.滾動策略。即技術創新定位於連續技術創新，以現有產業及其技術為基礎，加強生產工藝及相關技術的創新，實現技術的滾動發展和提高。這種策略具有廣泛的適應性，尤其是地質找礦、探礦技術及其延伸、擴展，可以以現有技術為基礎，加快學習和借鑒國內外新理論、新方法，不斷改進技術和工藝，提高科技含量，從而建立和保持地勘單位在這壹領域中的技術領先優勢。當前許多地勘單位在地質找礦上實行對原有地質資料的二次開發就屬於這壹類，而且有的已經取得了良好的效果。
2.拿來策略。即不考慮自己最初的研究開發，對市場看好的技術成果和產品，以較小的代價拿過來，為我所用。地勘單位的多種經營企業，大多處在發展初期，經濟實力脆弱，不可能投入很多，專業技術人員又缺乏，不妨尋求這種策略。實際上有些地勘單位辦的工業企業，已經進行了這種嘗試，效果很好，如四川地礦局的滬州碳酸鍶廠就是這樣辦起來的。
3.嫁接策略。即選擇在某個領域具有技術優勢的單位，作為合作夥伴，聯合開發技術層面高、起點高、附加值高的新技術、新產品，從而為地勘單位或主辦企業經濟發展輸入新技術。中礦總公司與陜西的生物工程提金技術的聯合研究開發，就是采用就是這種形式。
4.借鑒公關策略。即借助體外科技力量，解決地勘單位、企業生產經營中遇到的重大技術問題。隨機性強，無固定模式。有的是根據生產經營需要，確定技術創新課題，委托科研單位或大專院校進行研究開發，出成果歸出資者；有的邀請外單位專家到生產現場，就地研究攻關，支付研究費用和酬金，主辦單位占有技術成果。
產品和技術創新，涉及到地勘單位和企業內部各個部門各個層次，它要求在內部要營造有利於創新的環境。主要做法是：
1.建立靈活、自主的創新組織形式。如：創新產品小組、創新技術小組、合理化開發研究小組等。其組織規模不宜過大。企業領導要充分授權、要有完善的支持保障系統。他們可以自己研究開發，也可以提出適合本單位情況的研究開發策略和實施方案，同外部聯合開發。
2.建立特殊的激勵制度。創新活動的壹個重要特點就是冒險，希望任何創新活動馬到成功，無異於扼殺創新，其結果只能使得組織內部形成不求有功、但求無過的風氣。所以對創新必須在激勵方法上有別於日常活動，允許冒險，允許失敗，給創新者以失敗的權力；給創新成功者以豐厚的報酬。甘肅地礦局地質三隊，這幾年連續發現幾處可供開發利用的金礦產地，就是靠給予少數幾個人的優厚工作條件和高額獎勵獲得的。
3.在內部營造依靠科技振興企業的濃厚氣氛，同時提出主攻重點，組織精幹小組攻關，讓大家協力，都來支持產品創新和技術創新，增加創新的壓力和動力，促進創新的成功。陜西地勘局三隊就是這樣做的。他們在80年代找到壹個大金礦，但是由於品位低，難以開發利用，面臨嚴重的困難。面對這種情況，他們決心通過技術創新，攻克低品位金礦的堆浸技術關，打個翻身仗。於是他們把形勢和困難以及解決的辦法，向大家交待清楚，並組織以實驗室技術骨幹為主的攻關小組，全力以赴地攻關，結果很快取得突破。使這個大金礦的78噸儲量，由潛在的資源變成了現實的資源，現已建成3座大型選廠，年產黃金4.8萬兩，使這個隊從根本上擺脫了困境。
4.在內部組織各有關部門全面開展創新活動，群策群力，依靠科技推動企業發展。即把創新的任務，分別向所屬的各生產部門作出部署，同時發動群眾提合理化建議，形成人人向技術要發展後勁，保證企業高速度發展。湖北地勘局武漢測試所就是用這種創新的辦法，連續十年創造了高速度和高效益。在主業測試方面，他們把引進設備同自已研究相結合，在我國較早地解決了金礦測試的微量分析，承擔全國13個省（市）、100多幅化探掃面測試分析工作，創造收入1000多萬元；在測試儀器方面，研制成功了發射光譜計算機自動譯譜聯機系統，提高測試效率10～20倍，銷售設備51臺；他們瞄準建築市場，通過改進利用巖土物理測試技術和設備，承接了建築工程勘察中的土工試驗任務，生意十分興隆，進而研制出武漢地區第壹臺2000噸級大噸位樁基靜載試驗設備，形成了配套較為完整的建築工程檢測手段；在多種經營方面，他們利用化驗分析的優勢，開辦了化學試劑商店，不僅降低自己實驗的進貨成本，還安排富余職工9人，年創利20萬元。他們組織富余女職工開辦童裝廠，年創產值120萬元，安排38名職工。他們開辦礦業公司，專門為武鋼服務，年營業額100多萬元。總之，把各個部門和全體職工都動員起來創新。
四、管理創新
隨著我國市場經濟的發展和改革的深化，地勘單位和企業面對著各方面的挑戰，企業管理必須創新。管理創新的目的在於更有效地整合企業的資源，提高企業的業績。管理創新包括管理方法、管理手段創新，也包括企業管理理念的創新。資本經營就是壹種管理理念創新。資本經營的理念是對傳統的生產經營理念的揚棄。運用資本經營理念，可以為地勘單位和企業帶來新的發展機遇，使其在機遇和挑戰***存的時代裏得到更大的發展。
資本經營是指對資本的籌劃和管理活動。從微觀層次說，資本經營就是對企業可以支配的資源和生產要素，進行運籌、謀劃和優化配置，以實現最大限度資本增值目標。資本經營的內容，從其經營形式上劃分，可分為實業資本經營、金融資本經營、產權資本經營和無形資本經營。資本經營相對於傳統的生產經營來說，有如下特點：
1.資本經營是以資本導向為中心的企業動作機制。傳統的生產經營是以產品導向為中心的動作機制。這種機制企業只註意產品的生產和開發，不註意資本的投入產出效率；只註意產品的品種、質量問題，不關心資本的形態、資本運行的質量、資本負債結構等問題；只註意產品價格和原材料、設備成本的變動，不註意資本價格和價值的變化。而資本經營是以資本為中心的導向機制，要求企業在經濟活動中始終以資本保值增值為核心，註意資本的投入產出效率，保證資本形態變換的連續性和繼起性，資本經營的主要目的是實現資本最大限度的增值。
2.資本經營是以價值形態為主的管理。資本經營要求將所有可以利用和支配的資源、生產要素，都看作是可以經營的價值資本，用最少的資源、要素投入，獲得最大的收益，不僅考慮有形資本的投入產出，而且註意專利、技術、商標、商譽等無形資本的投入產出，全面考慮企業所有投入要素的價值，充分利用、挖掘各種要素的潛能。資本經營不僅重視生產經營過程中的實物供應、實物消耗、實物產品，更關心價值變動、價值平衡、價值形態的變換。
3.資本經營是壹種開放式經營。資本經營要求最大限度地支配和使用資本，以較少的資本調動支配更多的社會資本。因此，它不僅關註企業內部的資源，通過企業內部資源的優化組合，來達到價值增值的目的。而且還要利用壹切融資手段、信用手段，擴大利用資本的份額，重視通過兼並、收購、參股、控股等途徑，實現資本的擴張，使企業內部資源與外部資源結合起來進行優化配置，以獲得更大的價值增值。這就是資本經營的開放經營。這種開放式要求打破地域概念、部門概念、行業概念，把企業不僅看作是某壹行業、某壹部門、某壹地區的企業，也不僅僅看作是生產某壹種產品的企業，而要看作是價值增值的載體。企業面對的是所有行業、所有產品，面對的市場是整個世界市場，只要資本可以產生最大的增值。
4.資本經營註重資本的流動性。資本經營理念認為，企業資本只有流動才能增值，資產閑置是資本最大的流失。因此，壹方面，要求通過兼、收購和租賃等形式的產權重組，盤活沈澱、閑置、利用率低下的資本存量，使資本不斷流動到報酬率高的產業和產品上，通過流動獲得增值的契機；另壹方面，要求縮短資本的流動過程。如實業資本，由貨幣資本到生產資本，再由生產資本到商品資本、到貨幣資本的形態變化過程，其實質是資本增值的準備、進行和實現過程。要求加速資本這些流通過程，避免資金、產品半成品的積壓，就可以大大提高資本效率。
5.資本經營通過資本組合回避經營風險。資本經營理念認為，由於外部環境的不確定性，企業的經營活動充滿風險，因此資本經營必須註意回避風險。為了保證投入資本的安全，要進行資本組合，避免把雞蛋放在同壹個籃子裏，不僅依靠產品組合，而且依靠多個產業式多元化經營來支撐企業，以降低或分散資本經營的風險性。
6.資本經營是壹種結構優化經營。資本經營通過結構優化，對資源進行合理配置。結構優化包括對企業內部資源結構如產品結構、組織結構、技術結構、人才結構等的優化；實業資本、金融資本和產權資本形態結構的優化；存量資本和增量資本結構的優化；資本經營過程中的結構優化等，來實現資本配置的優化，最終達到資本增值的最大化。
7.資本經營是以人為本的經營。企業的壹切經營活動都是靠人來進行的，人的潛能最大，同時也是最容易被忽視的資本要素。而資本經營將人看作是企業資本的最重要的組成部分，把對人的管理作為資本增值的首要目標，確立“人本思想”，不斷挖掘人的創造力，通過人的創造效益，獲得資本增值。
8.資本經營重視資本的支配和使用，不是強調占有。資本經營把資本的支配和使用，看作比資本占有更為重要，因為利潤來源於使用資產而非擁有資產。因此，重視通過合資、兼並、控股、租賃等形式，來獲得對更多資本的支配權。即把資本這個“蛋糕做大”。通過戰略聯盟等形式，與其他企業合作開拓市場。獲得技術，降低風險，從而增強競爭力，獲得更大的資本增值。
根據上述資本經營的內含及其特點，聯系地勘單位及其主辦的企業的實際，可以看出，在地勘部門和地勘單位戰略性結構調整中，以及其管理、改革和發展中，推行資本經營具有重要的意義和作用：資本經營可以促使地勘單位及主辦企業的資本得到迅速積累和擴張；可以促使地勘單位盤活資產存量，激活呆滯資本；可以促進地勘單位優化資本結構，提高資源使用效率；可以推動地勘單位建立現代企業制度、深化地勘單位的改革等。
五、處理好制度創新、技術創新和管理創新三者的關系
經營管理創新的上述三個方面內容，是壹個相互制約又相互促進的矛盾統壹體。地勘單位在開展經營管理創新中，應當把握和處理好制度創新、技術創新和管理創新三者之間的關系。首先應當把制度創新擺在第壹位，以創建現代地勘企業制度來帶動技術創新和管理創新。這是因為地勘單位的改革還遠未完成，現存的企業制度尚不能給技術創新和管理創新帶來足夠強勁的激勵。歷史經驗表明，在社會相對平衡時期，技術創新將成為經濟增長的主導方面，而在社會轉型期間，制度創新較之於技術創新，就會上升為決定性因素。因此，當前地勘單位必須加速向現代企業制度轉化，推進相互投股，為技術創新和管理創新拓展必要的存在空間。
其次，創新經營應當以技術創新為核心。因為只有在技術上不斷創新和積累，地勘單位才能夠持久發展，永葆生機。從地勘單位的普遍情形看，往往在操作中對技術創新重視不夠，尤其在發展多種經營中喜歡鋪新攤子，忽視跟蹤開發新技術、新產品，所以很少形成產品成梯次結構，有足夠發展後勁的象樣企業。不少經營單位隨著原有產品的老化和市場的萎縮，不是夭折，就是進退維谷，處境艱難，結果不得不重打鼓，另開張。如此周而復始，總是處在低技術含量的循環中，這不能不說是許多企業效益低微或虧損、經濟發展長期遲滯不前的根本原因，從當今的發展趨勢看，產品的競爭力已主要取決於產品的技術含量和技術優勢，技術創新將為企業效率和效益增長的基本驅動力。因此，不論從遠謀還是從近慮哪個角度著眼，都應把提高自身的技術創新能力作為企業發展的核心戰略。
再次，經營管理創新應當以管理創新為基礎，這不僅是因為地勘單位目前的管理水平尚低，需要盡快改進和提高，更因為制度創新也好，技術創新也罷，都必須依賴有效的管理才能產生良好的效益。現階段地勘單位首先開展制度創新，理順產權關系，當然非常重要，但這本身不能代替管理，如果管理工作跟不上，再好的產權關系和制度也難以發揮作用。同樣，即便有再好的先進設備、產品設計和工藝方法等，也不可能生產出高質量的產品，因此管理創新的基礎地位到任何時候也不能動搖。