在當前國內銀行業零售業務改革中，有多少中小銀行選擇將對未來行業格局產生深遠影響。
大多數城市商業銀行和農村商業銀行通常被稱為中小銀行。其實從區域市場份額來看，都是“地方大行”，有些銀行也是地方“龍頭銀行”。比如順德農商行，在順德的市場份額超過工農建交五家銀行的總和。從“地方大銀行”的角度，我們可以清楚地看到銀行的優勢和潛力，並找到壹條可行的改善和發展的道路。
為什麽要關註零售業務的轉型？
首先，零售業務是區域性銀行可持續發展的基礎。零售業務主要服務於廣大自然人或小微企業，具有分散、穩定、弱周期、低資金占用等特點。對比國內零售業務領先的招商銀行和以公司業務見長的中信銀行，可以看出零售業務轉型的優勢。2016年末，招商銀行和中信銀行的資產規模差不多，分別是5.94萬億和5.93萬億。從營業收入和凈利潤來看，招行分別高出中信銀行552億和205億。在效率指標上，無論是ROA還是ROE，招行也明顯領先中信銀行。對於地區性銀行而言，“得零售商者得天下”的理念同樣適用。
第二，零售業務是區域銀行業務發展的基礎。在支付、理財、貸款等銀行傳統核心業務領域，互聯網金融平臺不斷攻城掠地。以支付為例，截至2017年壹季度末，支付寶和騰訊金融兩大互聯網巨頭，占據了超過93%的支付市場份額。區域性銀行的逆襲受限於自身實力，往往作為互聯網巨頭的資本通道出現。壹旦抓不到對公客戶，零售合作渠道受限，風險控制能力喪失，區域銀行就會非常被動。
第三，零售業務是檢驗區域性銀行戰略實力的試金石。很多區域性銀行希望零售轉型“短、平、快”，如果短期內沒有明顯效果，就會懷疑、停滯甚至倒退。零售業務其實是壹個比較基礎的工作，強調的是積財薄發。比如招商銀行，從成立之初就深耕零售，依靠20多年的積累，擁有深厚的客戶基礎和同行難以復制的零售文化。因此，發展零售業務，區域性銀行還需要準確把握其內在發展規律和特點，保持戰略定力。
零售轉型是表象，底層變革才是關鍵。
首先是經濟結構的變化。當消費逐漸成為經濟增長的主要引擎時，相應的零售金融服務模式必然會受到更多的關註，這兩年銀行收入結構和客戶結構的變化就是最好的證明。面對經濟結構調整和產業變革，銀行業向零售轉型是大勢所趨。
第二是商業模式的改變。移動互聯網技術打破了時間和空間的界限，模糊了產業邊界。作為新技術滲透最深的領域，銀行零售業務領域的新競爭者層出不窮。加快金融科技深度應用，推動線上轉型，是未來工業4.0時代區域銀行的趨勢。
第三是客戶行為的變化。在互聯網環境下長大後，對實體網點有天然的抵觸情緒，消費需求高度依賴數字化渠道，追求社交化、個性化、多元化。區域性銀行如果不能隨著客戶的行為習慣而改變，網點“空”就在所難免。
區域性銀行應該怎麽做？
首先是搭建移動平臺。近年來，銀行普遍升級了互聯網渠道。在原有電子支付的基礎上，移動服務平臺、手機銀行、直銷銀行、微信銀行等平臺逐漸成為銀行發展互聯網金融業務的標配。與傳統的實體渠道相比，這些移動平臺沒有沈重的運營費用，可以為客戶提供更方便、更優惠、更廣泛的服務。
二是高度重視運營。這些應運而生的移動平臺，在現實中大多不溫不火。對於很多區域性銀行來說，直銷銀行是目前的時尚，但是拋棄了又很可惜，只是找不到合適的運營模式。手機銀行就像壹條腿，簡單的把櫃臺業務搬到手機上，背後的風控、操作流程、UI都沒有實質性的改變。究其原因，很多區域性銀行的移動平臺都傾向於以R&D為中心，而忽視運營，可謂“有好皮囊，無寶貴靈魂”。在移動互聯網的趨勢下，區域性銀行應該高度重視移動平臺的運營，將其作為客戶服務和業務運營的主要陣地和渠道，而不是壹個線下的延伸。
三是開放場景服務。互聯網時代，區域性銀行只有構建開放的場景體系，提升場景服務能力，才能在互聯網渠道布局中發揮最大優勢。區域性銀行要積極豐富場景，探索“網點+銀行APP+場景”的新模式獲取客戶，通過線上線下全渠道融合，讓客戶輕松體驗豐富的金融產品。
地區性銀行可以成為金融技術的超越者
首先，地區性銀行應該利用金融技術放大自己的地理優勢。首先，塊狀銀行在業務區域內都配備了相對完善和密集的網點和營銷渠道，與大型銀行相比具有地域優勢。其次，中小銀行在傳統業務領域比大銀行更接近潛在客戶，情感認同度更高，業務發展容易。再次，區域性銀行植根於當地，熟悉區域經濟環境，與當地政府關系密切，更有利於控制資源。區域性銀行要借助金融科技，快速切入本地垂直領域和客戶群體，努力在個人零售和小微業務上取得優勢。
第二，區域性銀行要回到客戶本源來思考問題。大銀行的互聯網金融產品創新更側重於傳統的風險控制和業務流程，相對較重，轉型較慢；而區域性銀行流程短、決策效率高、負擔輕，更容易站在客戶的角度思考問題，甚至從零開始構建突出客戶體驗的新型銀行平臺。
第三，區域性銀行要做好金融科技業務合作。區域性銀行與大型國有銀行相比，自身科技人才資源差距明顯。可行的辦法是加強與外部金融科技公司的合作，以最低的成本彌補其短板，享受技術紅利，減少試錯費用。目前平安金融、易通、興業數科等公司已經向區域性銀行輸出了技術和金融能力，相當於純科技公司。他們更了解銀行，也更了解客戶。可以預見，這樣的合作將成為主流。(原標題:區域銀行零售轉型升級路徑:借助金融科技放大優勢作者就職於平安金融壹賬通，本文不代表公司觀點。)
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城商行最佳轉型方向之壹:零售銀行深度報道
目前城商行零售信貸業務目前占總資產的比重較低，基本在10%左右，明顯低於國有銀行和股份制銀行。城商行的非利息收入普遍低於城商行的20%，也明顯低於大行和股份行。
在規模驅動有限的情況下，城商行必須尋找新的業績驅動。當公司業務明顯受到網點限制，無法異地開展，同業融合和投資規模明顯受到監管限制時，傳統信貸業務的增長也明顯受到限制，城商行必須轉向高收益利差業務和非利息業務尋求增長。
除了房貸，大部分零售業務收益都很高，通過風險控制和業務管理可以做到揚長避短；另壹方面，非利息業務也可以在低規模增長、低資本消耗的情況下實現業務收入的高增長。總的來說，零售業務是城商行轉型的最佳方向之壹。
本文給出了相應的轉型策略:目前的商業模式:零售帶動大眾，直銷銀行。未來發展:在組織上以客戶為中心，實行壹站式服務；風控:非傳統、大數據風控，解決小微企業和個人風險問題；業務布局:推進小微個人等零售業務；技術趨勢:客戶畫像，流程便捷。
零售業務新趨勢與城市商業銀行轉型
1.目前，零售業有三個新趨勢:
(1)大數據與零售銀行的深度融合
富國銀行搭建的客戶管理平臺，其實就是這種大數據和零售業務結合的雛形。通過將用戶銀行賬戶數據以外的社交和消費數據引入客戶管理平臺，利用深度學習相關技術進行深度挖掘乃至高效挖掘，建立清晰的用戶畫像，實現精準營銷。
這種實現的壹個問題是客戶對其信息的保密性要求。根據埃森哲的研究，全球67%的客戶願意向銀行提供更多的個人數據，以便獲得更好的服務和產品。與此同時，大多數客戶對銀行營銷人員利用他們的個人數據推出“更有針對性”或“個性化”服務的做法持保留意見。因此，信息脫敏和監管的問題有待改善。
(2)電子銀行甚至手機銀行越來越普及。
在國外，對於很多客戶，尤其是年輕壹代，谷歌、蘋果、臉書和亞馬遜(簡稱“GAFA”)提供的金融服務已經基本取代了傳統金融機構的角色。在國內，支付寶、微信/財付通、陸金所等平臺已經基本覆蓋了年輕人對金融所能需求的大部分服務。從支付渠道開始，科技巨頭們實際上向傳統銀行的網點宣戰，開始爭奪有價值的支付數據。
當然，銀行也不是沒有機會。畢竟科技公司在客戶數據保護和個人隱私方面可信度不高。因此，銀行在追趕線上產品、創新線下產品的同時，也可以在安全保密方面給予消費者足夠的吸引力。
(3)人際交往變得越來越重要。
雖然銀行確實可以為客戶提供智能投顧、口袋銀行等服務來簡化流程，降低成本。但在信貸、投訴等復雜業務中，客戶也希望有人工服務。這種復雜的業務如果由客戶自己想通，其學習成本高，流程也不方便。因此，復雜的業務總是需要高質量的人工服務。
2.城市商業銀行轉型探討
城市商業銀行轉型勢在必行。
壹方面，傳統的城商行以規模增長為盈利的核心驅動因素，通過同業融資和債券投資實現快速增長。然而，新的監管政策和趨勢從整體規模增長和同業融資占比限制了城商行的規模增長。業績已在17年城商行1季報中顯現，規模增速回落的城商行利潤增長將不再亮麗。
另壹方面，城商行作為深度綁定地方經濟，便於開展針對地方小微企業和個人客戶的零售銀行業務，可以借鑒富國銀行的成功經驗，在規模限制下實現ROE提升和利潤增長。
如果要做好零售業務，城商行會從組織架構、風控模式、業務布局、技術趨勢等方面做好以下工作:
1.組織上以客戶為中心，實行壹站式服務。
在日益激烈的競爭中，零售業務的實施需要將傳統的以業務劃分的業務狀況轉變為以客戶劃分的新業務線，為每壹類客戶提供各種業務和服務。另壹方面，業務的改善將從客戶的角度重新審視，如電子銀行、口袋銀行和網點對客戶的吸引力以及流程的便利性。這就要求銀行改變經營策略，完善現有的組織管理體系，實現眾多傳統業務條線的有機結合。
2.風控:非傳統和大數據風控可以解決小微企業和個人的風險問題。
可以通過構建小微企業和個人貸款非傳統風控流程和措施，避開傳統信貸必要的財務報告，采用其他數據實現風控的可行性；避免人工核對，嘗試使用參數化數據進行高效的自動風險評估，最終實現小微貸款和利潤的快速增長。
3.業務布局:推進小微個人等零售業務。
具體業務方面，重點推進自住房貸、汽車等消費貸款和小微企業貸款。如果風控體系建設得好，可以實現相關領域的利潤增長。
4.技術趨勢:客戶畫像，流程便捷。
通過部署集中式數據倉庫、更先進的數據分析引擎、更細致的企業信息管理系統，銀行可以及時獲取全面的客戶信息，形成客戶畫像，進行精準營銷和交叉銷售；銀行可以簡化流程，實現流程的便捷；銀行也可以實現規模化經營，降低成本。