來源|《深度工作》
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兩天的全國省區會議圓滿結束，在回家的地鐵上想到這個主題靈感。過往我們在針對醫藥第三終端市場團隊的穩定性做了非常多的討論，因為大多數團隊都不穩定，影響的因素也很多樣，但也存在著行業的***性問題。
本次會議改變了以往會議形式，采用討論的形式，針對壹些市場的痛點問題做了細致討論，通過南北方市場的省區經理對於市場的剖析和自己的親身體會，也捋清了思路。
做壹件事，清晰運作思路很重要，我在前幾天的文章分享過關於團隊價值觀的問題，就是做為省區經理，妳要打造的是什麽樣的團隊？然後再塑造價值觀。
最重要的事是找對人，做對事，按照妳所建立的價值觀去尋找人，而不是不加選擇的，什麽人都可以，因為招人→選人→育人→留人，這幾個環節是密切相關的，如果妳在選人環節上不加定位，育人的環節就會出現問題。
常見的問題是第壹培養不出來，培養周期成本非常長；第二是與崗位工作不匹配，員工努力度沒問題，就是幹不好這個活。這個時候做為管理者，妳會很糾結，用吧發工資沒有產生太大作用，不用吧，員工確實很努力，從人性上考量貌似不太合適。
前壹段時間閱讀壹篇網文，是關於阿裏巴巴用人的標準的，其中提到了壹點拒絕“小白兔員工”，就是看起來人畜無害，但是平庸沒有人效的員工。
當然互聯網行業屬於創業行業，追求“專註、極致、口碑、快”，想要效率高，必須要解放生產力。
而對於我們傳統醫藥第三終端行業，我們需要的是人海戰術，因此在人這個問題上哪個環節都重要，有句話可能很絕對，我覺得又有點推翻我在上段文字的闡述，就是“沒有不合適的員工，只有不懂管理的領導”。
物盡其用，人盡其才，我們要根據員工的特點去安排崗位，而不是把壹個擅長做銷售口才極好的員工招來做內勤，把壹個認真但不善於言談的員工招來做銷售。這麽做的結果可想而知，對於員工在開展工作的過程中會很痛苦，而對於領導者可能還覺得員工的工作沒有達到預期。
第壹:直接在選人招人這個環節上用力，花心思去設計招聘方案，找到和崗位匹配度最高的那個人。包括招聘渠道、招聘方法、崗位薪資設置、挖優秀的人進來方案等等。
第二:招和崗位匹配度高的專業畢業生，做為團隊人才儲備，這壹點修正藥業做的挺好，值得學習和借鑒經驗。因為大學畢業生，初入職場壹張白紙號好畫畫，可塑性強。
優點就是用人成本低，聽話執行，照做的能力不差，缺點是需要周期人才培養，短時間是投入的階段，不能產生太大的價值。
但這非常考驗省區經理的管理能力，如果不具備標準化的管理體系，最直接有效的是高薪挖墻角，尋找這個行業優秀的人加入團隊。壹般這種情況，好多省區經理又達不到，舍不得給錢，而壹個真正有能力的人是知道自己所處行業中的薪酬標準的。
因此價值觀的不對稱導致招人的成本增加和流失率的升高，如果新人頻繁流失，這個時候就要考慮是否直接找行內專業的人進來了。
醫藥第三終端市場的大多數省區都是從基層的壹線上來的，體會到市場的殘酷，同時也經受過市場的洗禮，每壹分錢裏都有自己辛苦打拼的痕跡，因此在市場投入上算賬情有可原。
但對於壹些優秀的經理人來講，優秀的操盤經驗就是在這個行業的價值籌碼，所以是等價交換的，妳不能解決這個問題，我有方法，妳缺乏管理經驗和體系，而我能給妳打造，應該是這樣的壹個邏輯。
市場在開發的過程中，投入的成本是必須要考慮的，但是如何把每壹分錢花在刀刃上貌似我們有的省區管理者不太在意。所以團隊始終處在不穩定的邊緣。
同時很容易在人才的引進上和市場支持上計較，節流的工作要做，但是不開源就不會有規模化運作，行不成規模運作就達不到太好的銷量增加，達不到銷量，就產生不了高收益，產生不了高收益，就掙不到錢，掙不到錢就不舍得花錢，最後結果就是馬太效應，強者更強，弱者更弱。
市場已經進入了非常理性的階段，四兩撥千斤，以小博大的可能性存在，但是不是人人都能做到，況且現在大環境瞬息萬變，根基不穩，壹點風吹草動就容易對團隊產生致命影響。
所以很直白的壹句話，如何要操作省區，自己具備管理和運作經驗的就自己管理；辛苦點，把市場部完善然後盯住市場的不同節點，跟進節奏，不管是開會還是動銷，保證頻次才能有效果。
如果自己不具備管理運作能力的，就找合夥人或者高薪挖行內專業的人，找專職副總，別舍不得花錢投入，不要用自己的經驗主義去懷疑人才，物品壹分價錢壹分貨，人才也壹樣。
最差的做法是自己又不提升管理能力，又不找專業的人入夥，結局就是越幹越累，本來做個地區縣區還能掙點錢，現在幹個省幹的懷疑人生，所以省區經理這個角色給自己壹個清晰的定位真的很重要。
還是那句話，欲戴王冠，必承其重。
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