其實不管是馬化騰口中阿裏的中心化賦能還是騰訊的去中心化賦能，賦能的核心就還是釋放員工的工作積極性，而釋放員工的積極性，本質上是讓員工為自己的事情負責，責權對等，釋放員工的主動性和能動性，可以更加主動的去協調資源，完成任務。
所以不管是馬雲的賦能還是馬化騰的賦能，其實說的都是壹件事，差別僅僅在於集中管控的力度有多大，就是說公司對於被賦能者的約束以及權限釋放的配比不同。騰訊在整體對於創業團隊的約束上小壹點，而阿裏巴巴的約束強壹點而已。
本質上，這兩家企業的管理中，都有去中心化的成分，脫離了去中心話，賦能只能是空談。
去中心化的管理方式，就是不再是壹個老大說了算，而是人人在自己的領域都可以是老大，可以協調資源完成任務。傳統的層級概念減弱，而員工的職能於使命感增強，從而能夠協調基層和頂層的所有資源，完成任務。
獵豹總裁傅盛的2018新年演講《凡殺不死我的，必使我更強大》中提到了中心話組織和非中心化組織的差別：
相對於傳統企業的管理方式來講，當下這些互聯網企業的管理方式所產生的勢能是不言而喻的。大家看壹看BAT，特別是上面提到的阿裏騰訊當前的發展勢頭就可以很容易了解了。
在中國大多數傳統企業裏，大都采用中心化的管理模式。看似有序高效職責分明，但企業的發展還是更多取決於領導者的水平和格局，常常還是領導者的“壹言堂”：領導者做決策，下屬執行。或者，即使有些願意聽意見的老板，因為精力所限，也不可能面面俱到，在所有信息上，都能夠清晰明了，因而也常有做錯決策的情況。
這樣組織裏的下屬也不需要知道領導者的意圖，只要照做就可以。所以壹個企業的高度，常常由這個組織的領導者來決定。
如果領導者自我的意見比較多，愛面子，下屬就容易過多的考慮領導者的權威性，傾向於維護領導的“面子”，而在具體的事情上，盡可能多做少說。
這樣做，危害很多，首先，決策的錯誤， 只能領導者自己兜著；其次，下屬的主觀能動性收到約束，而淪為“被雇傭者”，心理感受不好；再者，對下屬來說，做好做壞，也不過是工資升不升的問題，現實利益也不大。
這樣的組織裏，所有的人都看著領導的臉色和決策做事情，做好做壞差不大。目前在大型企業，特別是國有大企業這樣的情況特別多，因而造成組織過於龐大，系統性問題突出，發展和變化緩慢。
而對於去中心化的組織來說，是完全顛覆了傳統的架構和工作方式。羅振宇提到羅輯思維公司的協作方式中，提到這種組織形式的合作方式：
每壹個項目負責人可以拿到壹筆預算，然後在公司範圍內招募同事參與項目。項目結果由項目負責人負責，完成了全員享受績效和獎金。有能力的人，可以接受到更多的項目參與邀請，因而收入會比較高；受制於專業能力和寫作能力，收不到邀請的同事，收入低迷，無活可幹，也就待不長了。這樣可以保證每壹個人都有非常強烈的學習能動性，工作的積極性和主動性，也會有壹個非常強烈的競爭氛圍。
說實在的，對於中國大多數的公司來說，要做到像羅輯思維公司這樣徹底的“去中心化”模式還是很難的。因為大多數公司的業務還是強調流程和協作，所以如果打散部門的職能分工，用項目制來經營企業，還是不現實的。
那麽就只能維持原有的職能架構，然後在原有的職能架構上搞去中心化-這裏強調神似，而非形似。因為凡是變革，翻天覆地，畢竟失敗，掌握去中心話的本質是賦能，而賦能強調的時“此時與我有關”即可。實質上，我講的這種變革，也許僅僅是去中心化管理模式的雛型。
這樣做的要點在於如下幾點：
強調每壹個人的主觀能動性，對業務部門加大授權。 用類似項目承包制的方式，把項目的運營主動權讓渡給各個業務部門經理—明確責任權利，義務和回報空間，講公司的項目變為“我的項目”，增加業務部門的工作能動性；
強調工作職責，權限範圍，以及可以調度的資源，使得職能部門為具體的結果負責。 對部門的表現，明確好壞的標準並及時評估，明確獎金池以及金額增減的規則，將公司的職能變為“我的職能”，增加職能部門的工作能動性；
優化公司的議事制度。 針對全員的會議強調企業的價值觀、用人觀，針對工作的會議關註工作的執行和結果，遇到重大問題時，不允許公司的領導先亮觀點，而是形成主持人拋出問題，然後要求人人發表意見，領導最後根據員工的意見和想法做決策。在這樣的議事方式裏，每個人的觀點得到鼓勵，每個人的看法受到重視。讓每個人都覺得“公司的問題與我有關”。
從關註事，到關註人。 公司從上而下形成對於人的尊重的這樣壹個氛圍。每壹個上司要更加關心員工的表現，從表現覺察員工的情緒狀態，遇到事情，主動溝通了解問題，了解員工問題的基礎上，作出正確的決策。在員工培訓、員工活動，員工福利上，不斷改進，形成更好的協作氛圍。
用這樣的方式來改進傳統的企業，前提也是需要管理者能夠放下“面子”、“權威感”、“專家”面孔等涉及私欲的東西，而成為壹個公司好的生態或者場域的創造者。壹旦形成好的生態，企業就成為壹個真正的孵化平臺，會不斷產生積極向上的、蓬勃發展的好的工作態勢，好的工作現象。而這時，如果不斷的施加正面反饋，則有利於這種工作氛圍得到進壹步壯大和保持。
筆者在供職的紅酒公司實施這套管理辦法，效果還是驚人的，業務規模從05年以來，每年壹倍的業務規模在提升，今年的業務規模已達2.05億。